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《向沃尔玛学供应链管理》
作 者：胡松评
第1节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(1)         
　　==序中国大陆企业目前面临的100个   
　　供应链困境   
　　近年来，我有幸应邀去过中国大陆几百个城市，为数百家企业做过上门咨询式的个性化定制的内部培训，还有数千家企业纷纷派人来听我的演讲，我非常感激这些企业给我机会为它们服务，并带给我很多精神上的愉悦。   
　　同时，它们也给了我很多困惑，尤其在供应链管理方面，基础之薄弱实在有必要在进一步加强培训时，精选其中的关键问题，探讨其解决方案。   
　　今天，阳光明媚，我临窗而坐，在浓郁的咖啡香气和轻柔美妙的音乐旋律里，从专用于讲课的笔记本电脑中，精选出100个来自我培训过的企业的比较典型的实际问题。然后，我们再来看看沃尔玛是怎么做的，以此来帮助中国大陆企业向沃尔玛学习，但这不是依样画葫芦，因为我们与沃尔玛的距离毕竟还很远，尤其在基础管理和经营创新方面。但是，只要有标杆，就会有前进的方向。   
　　再说，并不是每个问题，都有一个明确的标准答案。不同问题，对不同企业，答案是不一样的；同一个问题，对不同的企业或同一企业的不同发展阶段，答案也有所不同。几年后，可能还有类似的问题，但答案将是另一个境界了。   
　　实践证明，随着市场的变化、竞争的加剧和企业的发展，不断发现和提出问题，总比寻找标准答案更重要。问题本身就意味着改善的机会，持续的改善需要持续地去发现问题，深入思考其解决方案。   
　　每一个问题都是一次突破的机会，在完美主义者追求最佳答案之前，往往会有其解决方案，尽管可能还不是最佳办法，但总比等待最佳答案要来得更实际些，因为，当你等待所谓的最佳答案时，可能解决问题的时机已失。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　==   
　　序   
　　何况，管理是一门不太精确的科学，更是一门实践性很强的艺术，只有在实践中摸索，在不同时期找到不同的赶超标杆，然后自我反思、自我顿悟，才能赶超竞争对手。而要真正做到“慎终如始，则无败事”，还必须看清趋势。有些趋势也会成为将来不争的事实。   
　　我要精选的来自企业一线的实际问题，主要有如下100个，我称之为“中国大陆企业目前面临的100个供应链困境”，读者朋友们在细读如下问题时，不妨顺手拿起笔，给自己打打分（你认同了所列大趋势，即得分）。   
　　如果你读完了这100个问题后，发现其中超过60％目前尚未遇到或能够认同，那我建议你立即放下手上的这本书，去做别的，这样，我也只是浪费了你几分钟的时间，等于你花了几分钟时间，了解到自己在供应链方面做得还不错。   
　　要是大部分问题，你都遇到过或解决过，但效果不够理想，或没有把握确定其正确与否，又或你不认同其中大部分趋势，那你应该好好读读这本书，你将从沃尔玛的世界里，领悟到我在本书中并没有点明的很多道理。   
　　现在，请拿起你的笔，我们开始吧!   
　　1)对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。   
　　2)不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。   
　　3)财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。   
　　4)各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战?   
　　5)具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？   
　　6)夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。   
　　7)看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方?   
　　8)采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。   
　　9)部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。   
　　10)最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。         
第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(2)         
　　11)过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。   
　　12)过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。   
　　13)任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。   
　　14)外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。   
　　15)供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。   
　　16)运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。   
　　17)淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？   
　　18)去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存?   
　　1９)我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。   
　　20)财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。   
　　21)如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？   
　　22)支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。   
　　23)招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾?   
　　24)通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作?   
　　25)桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作?   
　　26)现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度?   
　　27)低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡?   
　　28)中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？   
　　29)在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制?   
　　30)如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？   
　　31)如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？   
　　32)现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在?企业物流与物流企业是何关系?   
　　33)如何协调订单与交货期之间的关系?如何做到产供销一体化以加强竞争力？   
　　34)怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质?如何实现产品质量的零缺陷?   
　　35)优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的?供应链文化的基础是什么?   
　　36)中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦?   
　　37)人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响?   
　　38)中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训?   
　　39)转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践?   
　　40)企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励?   
　　41)对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性?   
　　42)当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂?   
　　43)询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了!”   
　　44)谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办?   
　　45)如何与上游供应商沟通?他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。   
　　46)采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办?   
　　47)如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？   
　　48)供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？   
　　49)与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？           
第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(3)         
　　50)面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办?   
　　51)采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。   
　　52)我们在供应链信息技术上的追加投资并未带来应有的销售额增加，怎么办?   
　　53)供应链不就是物流吗？我们很早就请知名大学的名教授讲过课了，我们没问题。   
　　54)以物流配送为核心的全球供应链管理，目前主要有哪些新的发展趋势?   
　　55)分公司供应链管理该如何与集团总部的信息平台有效联动，以确保及时高效和准确供应?   
　　56)针对新成立的分公司，该如何有效控制其铺货库存?   
　　57)如何建立分公司的供应链子系统，才能确保物畅其流?   
　　58)如何核算供应链各环节的各种成本，进而找出降低成本的有效措施?   
　　59)如何保持订货计划与实际需求的一致性?   
　　60)如何补救采购供应、生产和运输过程中经常出现的异常情况?   
　　61)供应链体系建设中，应遵循哪些原则?   
　　62)该如何进行供应链管理中的信息系统的规划与布局?   
　　63)供应链绩效考核时，应特别注意哪些问题?   
　　64)应如何整合公司的现有资源，有效地建立我们的海外供应链?   
　　65)整条供应链中各个环节，应如何实现信息与供应的无缝对接，以提高供应效率?   
　　66)应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？   
　　67)怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？   
　　68)该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？   
　　69)应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？   
　　70)到底有多少种实用方法可以进行连续补货？   
　　71)如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？   
　　72)淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？   
　　73)供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？   
　　74)成为供应链链主，需要具备哪些条件？   
　　75)具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？   
　　76)我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？   
　　77)新世纪全球供应主要有哪些新特点？   
　　78)全球物流e化主要有哪些新途径？   
　　79)怎样加速供应链的现金流？   
　　80)欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？   
　　81)如何有效地降低供应链总成本？   
　　82)如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？   
　　83)如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？   
　　84)如何通过EIP（Enterprise Information Portal，企业信息门户）来优化供应流程？   
　　85)如何在供应业务流程中进行数据挖掘？   
　　86)怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？   
　　87)如何确保外协产品的质量及交货的及时性？   
　　88)采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？   
　　89)国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？   
　　90)出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？   
　　91)通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？   
　　92)出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？   
　　93)如何有效地处理国外客户的投诉？   
　　94)供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。   
　　95)我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。   
　　96)我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。   
　　97)我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。   
　　98)除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。          
第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(4)         
　　99)培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。   
　　100)最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。   
　　现在，你读完了这100个问题，要不要继续往下读，由你决定。或者你干脆抽空听我的主打课程《如何全面提升您的全球供应竞争力》，或者你有更好的问题，不妨发到我的邮箱或通过MSN与我深入讨论，我的邮箱是husongping@hotmail?com。   
　　另外，有空不妨再读读台湾王忠宗先生主编的《采购管理99招》，其实就是采购与供应的99个问题，这些问题中的绝大部分，我在本书中并未涉及，可作为上述问题的补充，因为，从经济上看，台湾的昨天就是大陆的今天，不无借鉴意义。   
　　最后，请记住：只有愚蠢的答案，从来就没有愚蠢的问题!尽管把问题发到我的邮箱里来吧！我将不遗余力地给您及时的解答。   
　　胡松评博士   
　　2005年12月于香港         
第5节：引言         
　　==引言   
　　除非在消费者需要时提供他们需要的产品，否则哪怕质量再好的产品你也无法销售出去。要做到这一点，就必须对从最终用户到原始供应商的关键业务流程进行集成与再造，从而不断地为客户提供增值的产品、服务和信息。这就是嫁接需求与供应的供应链管理。   
　　——胡松评博士   
　　2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。1999年始就开始疯狂地急速扩张，主要资金来源就是长期占用供应商货款。   
　　几千年的商业历史已一再证明，没有供应商的支持，一切商业活动都无法成功。是供应商组成了供应链。只有夯实了供应商关系这一基石，才能建立起供应链的高楼大厦。   
　　很多超市告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而沃尔玛门店的小推车却专为小孩设计。很多超市只是一个买东西的地方，而沃尔玛门店是消费者的一个生活基地，顾客可以在这里得到种种方便的服务。   
　　自1982年管理顾问基思·奥利弗(R?Keith Oliver)提出“供应链管理”（SCM，Supply Chain Management）这个术语以来，经过学术界20多年的调查研究，人们已普遍意识到：业务成功的源头在于零售终端；顾客的光顾率决定了商业的成功率。   
　　事实上，沃尔玛是世界上最能随时作出细微调整、将顾客的需求变为现实的公司。沃尔玛用尽可能低的价格采购商品，用尽可能便捷的物流及时满足顾客需求，用超低的售价让利于消费者，结果是每天平均卖出48万双鞋子、28万盒尿布。全球有6?5万家制造厂在争先恐后地为沃尔玛供货。2004年沃尔玛年销售额高达2882亿美元，遥遥领先于全球其他企业。   
　　研究表明，沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无与伦比的信息系统基础上的客户关系与供应关系的最佳供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。   
　　本书主要研究已连续多年位居世界500强企业之首的沃尔玛公司的供应链成功的五大秘诀：领先全球的信息技术应用、独领风骚的卫星通信系统、快速有效的客户反馈机制、无与伦比的物流配送中心和稳定双赢的供应商关系。   
　　这些秘诀并非样样都为沃尔玛所独有，但唯有沃尔玛可以把这五大模块无缝兼容、优势互补，进而形成低成本、高效率，独歩天下的竞争力。20世纪后半叶，沃尔玛改写了零售商与制造商之间的供应链关系，并将于21世纪继续称雄全球。   
　　随着20世纪零售业逐步赶超制造业成为市场亮点，21世纪将是零售业、制造业和各种形态服务业的大竞合，竞合的平台是供应链。而沃尔玛无疑是供应链竞合的先驱与魁首，其成功经验无疑是全球供应链管理的圭臬。   
　　21世纪的企业不再单挑，而是打群架，竞争力来自其供应链的灵敏度与有效性。参与市场竞争的所有企业，都可以从沃尔玛的供应链中各取所需，学到锦囊妙计。尤其是其五大秘诀，足以帮助我们戒骄戒躁、脱颖而出，因为2006年的今天，我们正迎来供应链管理的新时代。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　==   
　　引言   
　　例如：   
　　过去几年里，许多行业都创造出越来越多供应链管理的高级管理职位。例如，杜邦公司（Dupont）有一个叫做“全球资源和物流副总裁、首席采购官”的职位；IBM去年也新增了一个“整合供应链的高级副总裁”，这个新职位的职责是“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程”。   
　　另外，根据国际数据公司的统计数据，近年来，全球生意人每年在供应链管理的信息技术上投入至少190亿美元。全球商业出版物的一流公司——ABI信息公司进行的一项研究显示：2004年，每天有5篇关于供应链管理的文章发表，而过去十年里，每个星期才发表一篇，五年前一个月才有一篇。总之，工商业和学术界正在把供应链管理变成当代企业管理的新主题。   
　　沃尔玛在全球   
　　尤其在中国的蓬勃发展   
　　世界上每个人都需要卫生纸、牙膏、牙刷等日用品，而沃尔玛是世界上最高效的日用品零售商，它的发展历史真的令人赞叹！   
　　——埃里克·拜德（纽约零售分析师）   
　　1975年《财富》（Fortune）开始排名世界500强时，沃尔玛还刚起步，1979年其全年销售额才首次突破10亿美元，可到1993年一周的销售额就达10亿，2001年更是一天就卖出10亿，2002年以来一直高居全球500强之首。沃尔玛不仅是个奇迹，更提高了全人类的生活质量。如果沃尔玛能保持目前15％~20％ 的增长率，到2011年将有超过6000亿美元的年销售额。   
　　20世纪50年代，沃尔玛以销售宝洁（PandG）产品起家，现在宝洁一年收入300亿美元，而零售巨鳄沃尔玛一年收入近2900亿美元（2004年）。英国《金融时报》（Financial Times）10年前曾预言：21世纪全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。现如今，沃尔玛应验了这个伟大的预言。   
　　截至2005年4月，沃尔玛已经将业务拓展到了如下十个国家： 美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国。   
　　沃尔玛在美国的门店数量：沃尔玛商店 1353 家，沃尔玛购物广场1713家，山姆会员商店552家，沃尔玛社区店 85家；合计：3703家。   
　　沃尔玛在美国本国以外的门店数量：墨西哥69家，波多黎各54家，加拿大262家，阿根廷11家，巴西149家，中国45家，韩国16家，德国91家，英国283家；合计：1608家。   
　　沃尔玛在全球的员工数量：美国本土超过126万，美国以外地区超过40万；合计：超过166万人。同时，沃尔玛在全球还拥有110个配送中心，其物流可谓四通八达，成功地架构起沃尔玛无与伦比的全球供应链。   
　　另外，据美国劳动统计局预测，2001年~2010年的10年中，传统制造业所创造的新的就业机会将有130万个，而同期服务业所能提供的就业职位将达到2000万个。毫无疑问，沃尔玛将领导全球零售服务业，开创21世纪供应链新纪元。   
　　向沃尔玛学供应链管理      
第6节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(1)         
　　第1章沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展   
　　==沃尔玛全球发展回顾   
　　2002年《财富》杂志如此描述沃尔玛：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14?2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；沃尔玛是美国21个州中最大的雇主，身穿沃尔玛工作服的人数超过了美国军队的人数；沃尔玛今年的增长规模相当于新建一个道氏化学（Dow Chemical），或一个百事可乐（Pepsi），或一个微软(Microsoft)又或一个洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）；如果用沃尔玛每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在目前《财富》1000强中名列第694位。”   
　　沃尔玛多年位居世界500强之首   
　　沃尔玛是世界最大企业，也是全球最大百货零售公司，拥有5300多家营业零售单位(截至2005年4月)，包括折扣百货店、超级购物中心和山姆俱乐部，业务范围遍及十几个国家和地区，主要在美洲、欧洲和亚洲（如美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国），全球的顾客人数达到1?4亿人，员工超过166万人，他们身着统一服装，其规模可比拟美国军队，但其中绝大部分（80％）是兼职工，只有中学文化程度。   
　　在牙膏、洗发液和纸巾等家庭日用品方面，沃尔玛在美国的市场份额约占50％，也就是说沃尔玛已经打下了美国家庭日用品市场的半壁江山。同时，沃尔玛也是好莱坞产品最大的销售商，它所销售的CD、录像带和DVD，占好莱坞总销售额的20％。另外，在美国所有单本杂志的销售中，沃尔玛的市场份额也占了不可忽视的15％。   
　　纽约大学的法律教授哈里·弗斯特说：“沃尔玛一出现，人们就喜欢往市区外面跑，他们喜欢沃尔玛，这是因为那里有多种商品可供选择，而且价格低廉。反托拉斯者也承认，要去告诫沃尔玛的消费者别那样做，实在是太难了。”   
　　沃尔玛自2002年以2198?1亿美元这一压倒性的营业收入登上《财富》世界500强榜首以来，如今不仅仍稳居榜首，营业收入还在不断地增加，2004年高达2882亿美元，把第二名远远甩在后面。   
　　? 沃尔玛全球发展历程   
　　要深入研究一家公司，先得回顾其历史，因为，经营历史不仅是一家企业经营哲学的思辨，更是其企业文化体系的记录，只有看其历史，才能窥其全貌，并从中发现最有说服力的层面。   
　　1946年，沃尔玛诞生于美国中西部的一个小镇，基于其领先的信息技术应用、无与伦比的物流配送系统和稳定双赢的供应商战略合作伙伴关系，凭借其快速有效的客户反馈机制，“天天平价”的竞争优势和高品质客户服务以及无条件退款保证，早在1990年，沃尔玛就已超过曾位居美国折扣百货业龙头10年之久的凯马特（K?mart），成为全美销售额第二的零售企业。   
　　1991年，沃尔玛又超过了自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯（Sears），从而坐上了全美零售业的第一把交椅。   
　　沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商O?Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、中国香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售沃尔玛低价商品。   
　　接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C?P? Pokphand集团组建合资公司，成功地进入了香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。1996年又成功地进入中国内地市场。   
　　其实，在1968年～1978年的10年间，沃尔玛的纯收入就增长了600％ 以上，而在1987年～1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26％，这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。   
　　1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高，消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆的拓展提供了坚实的基础。   
　　1999年，沃尔玛的年销售收入就已高达1398亿美元，利润44?3亿美元，在《财富》500强排名榜上从1998年的全球第8位跃至全球第4位，全美第3位，是全球前50强中唯一的零售公司，在“全球最受赞赏公司”排行榜中名列第7，并与戴尔（DELL）一起被认为在精确掌握数据、快速传递商品和最好满足消费者需求上，做得最有效的公司。   
　　截至2005年，沃尔玛公司发展历程中的大事记，可概要如下：   
　　1962年：山姆·沃尔顿（Sam Walton）创建公司，在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；          
第7节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(2)         
　　1969年：10月31日成立沃尔玛百货有限公司。   
　　1970年：在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。   
　　1972年：沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。   
　　1975年：山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，创造了著名的“沃尔玛欢呼”。   
　　1983年：在俄克拉何马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店。   
　　1984年：山姆·沃尔顿实践了对员工的许诺，公司税前利润达到8％，他在华尔街跳起了草裙舞；戴维·格拉斯出任公司总裁。   
　　1987年：沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。   
　　1988年：戴维·格拉斯（David Glass）出任公司首席执行官，首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。   
　　1990年：沃尔玛成为美国第一大零售商。   
　　1991年：沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场。   
　　1992年：3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；4月7日塞缪尔·罗布森·沃尔顿（S?Robson Walton）出任公司董事会主席；沃尔玛进入波多黎各。   
　　1993年：沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；12月首次单周销售额达到10亿美元。   
　　1994年：在加拿大收购了122家Woolco商店。   
　　1995年：进入阿根廷和巴西。   
　　1996年：与深圳国际信托投资有限公司（简称深国投）合作成立了中国大陆第一家合资公司——深圳沃尔玛珠江百货有限公司。   
　　1997年：成为美国第一大私人雇主；在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11?5万名员工；沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。   
　　1998年：收购21家Wertkauf，进入德国；首次引入社区店，在阿肯色开设了三家社区店；年度慈善捐款超过1亿美元，达1?02亿美元；通过成立合资公司，进入韩国。   
　　1999年：员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；成功收购ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。   
　　2000年：在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；李·斯科特（H?Lee scott,Jr?）出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官。   
　　2001年：在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12?5亿美元；沃尔玛全球采购办公室迁移到深圳。   
　　2002年：沃尔玛位列《财富》世界500强首位，总资产1029亿美元，约为世界首富比尔·盖茨（Bill Gates）个人资产（528亿美元）的两倍。10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建设物流中心的消息。同时由于它宣称不收“进场费”，更是在供应商中赢得了良好的口碑和声誉。9月在厦门大学启动沃尔玛新闻教育奖学金。深圳园林店开业时向园岭街道办事处捐赠价值10万元人民币的物品，建立“沃尔玛中老年活动中心”。长春山姆会员店开业时，向双阳区捐款20万元用于建设一所希望小学。这些公关活动为沃尔玛树立了良好的企业公民形象，在消费者心目中、政府部门中都留下了亲善友好的印象。   
　　2003年：沃尔玛仍位列《财富》世界500强首位；销售总额高达2560亿美元，年利润额达到90亿美元，其销售总额超过了波兰的国内生产总值(GDP)。   
　　2004年：沃尔玛仍位列《财富》世界500强首位，沃尔玛该年从中国进口产品总金额达180亿美元，接近沃尔玛在美国本土采购额的七分之一（沃尔玛2004年从美国供应商那里采购了金额达1370亿美元的商品）。11月，沃尔玛投资100万美元，与清华大学合作成立了中国零售研究中心。   
　　2005年1月24日，沃尔玛宣布与香港上市的中信泰富公司结成合资伙伴，于未来五年里开设几百家店铺。（2004年，中国社会消费品零售总额达到5?4万亿元，对沃尔玛而言，中国也是个巨大的潜在市场。）          
第8节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(3)         
　　在沃尔玛公司总部的墙上，高高地贴着一张标语，醒目的大字提出了一个颇具煽动性的问题：“谁在争夺你们的顾客？”标语的下方，像“通缉”告示似的挂着美国20多家最大的零售公司首席执行官的照片，这些公司包括塔吉特公司（Target）、克罗格公司、温?迪克西百货公司和沃尔格林公司等。   
　　没有一位首席执行官看上去很开心，或许因为他们知道，离开这面墙的唯一办法是彻底失败。虽然凯马特公司正在根据联邦破产法进行重组，但该公司首席执行官的照片仍挂在沃尔玛的那面墙上，而且只要凯马特一息尚存，照片就无疑还要继续挂下去。   
　　? 沃尔玛历年销售额和利润   
　　沃尔玛历年销售额和利润率一览表     
　　(计量单位： 美元 )   
　　沃尔玛==1962年==1970年==1980年==1990年==1994年==2004年   
　　销售收入==140万==3100万==12亿==260亿==670亿==2882亿   
　　销售利润==12万==120万==4100万==10亿==23亿   
　　利润率==8?5％==3?8％==3?4％==3?8％==3?4％   
　　店铺数量==9家==32家==276家==1528家==2136家==5000家   
　　==沃尔玛在中国的蓬勃发展   
　　中国不仅是目前世界上人口最多的国家，而且也是全球经济发展最快的国家。沃尔玛继在日本的大举扩张之后，就开始把亚洲的业务重心瞄向中国。随着经济持续高速增长，居民收入开始稳步提高，中国的零售市场也逐渐向外资企业开放。   
　　据中国商务部公布的资料显示，2004年沃尔玛在中国的销售收入猛增31％，达到76亿元人民币(折合9?4亿美元)。沃尔玛公司华东地区执行官劳伦斯·李（Lawrence Lee）不久前向路透社透露说，2005年沃尔玛在中国的业务收入将实现两位数增长。   
　　早在20世纪90年代中期，沃尔玛第二任CEO戴维·格拉斯访华时就曾表示，中国是唯一一个能创造与美国同样辉煌的国家。当前，西方人像上个世纪80年代讨论日本一样，在关注着中国，沃尔玛自然对此更加深信不疑。目前沃尔玛在中国的雇员已超过两万名。   
　　实际上，沃尔玛的发展对中国当地制造业乃至地区经济的发展，都起到了积极的推动作用。例如，1998年，沃尔玛在中国直接和间接采购商品的总额为20亿美元，2001年上升至103亿美元，2002年超过120亿美元，2003年150亿美元，2004年高达180亿美元。沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国。   
　　2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面就占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛占到了其中的15％，也就是说，中国内地每出口价值100元的产品，就有15元出口到了沃尔玛。   
　　沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。   
　　研究表明，每一亿美元产值的商品能产生约10万个就业机会，沃尔玛180亿美元的采购量，即为中国提供了1800万个就业机会。更重要的是，对中国众多劳动密集型的中小企业来说，他们在沃尔玛的带动下，积累了大量参与国际贸易的经验，同时具备了产品自主更新换代的能力，企业的国际竞争力正日益加强。   
　　随着沃尔玛全球扩张战略的形成，中国将成为其全球供应链中最重要的节点，并成为亚洲供应链网络的中心。目前，沃尔玛是中国第六大出口市场。在中国，沃尔玛10％的货源来自中国大陆本身的厂家，其他90％来自那些以前在其他国家建厂而后来选择了中国的海外制造工厂。   
　　当人们还停留在用ERP整合基础业务的阶段时，沃尔玛的信息化已经上升到了经营物流的阶段。虽然它今天在中国的某家店可能是亏本的，但是它疯狂布点的目的在于建立物流体系的一个关键据点。   
　　沃尔玛在美国成功的一个重要原因是，围绕一个物流中心，建立足够多的分店，充分利用配送中心的覆盖能力。随着沃尔玛在中国分店数量的日益充足，其物流中心的作用将得到充分的发挥。         
第9节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(4)         
　　一个现代化的配送中心的投资额一般在数千万美元，所以其支持的最佳半径为150~300英里，如果在这一范围内有120家店，配送中心的规模效应将能得到最大的发挥。沃尔玛目前在中国只有40多家分店，所以它要迅速扩张。   
　　20世纪90年代初，沃尔玛现任董事局主席塞缪尔·罗布森·沃尔顿，曾亲临上海谈判。这位世界数一数二的富翁，坐的是飞机经济舱，住的是有两个单人床的普通标准间客房，吃的是普普通通的商务工作套餐。   
　　对此，上海市当时的主要领导大为感动，催促具体参与谈判的下属官员说：如此谦逊俭朴的企业家，可予开绿灯。但是，谦逊的沃尔玛却很顽固，最终因“工会”一条导致谈判失败。不过，2005年，沃尔玛还是杀回了上海，在上海开张的头一天，顾客竟多达10万人！可谓“久违了，沃尔玛!”   
　　? 沃尔玛在中国的组织结构   
　　沃尔玛在中国有三个核心部门：采购部、运营部和负责选址开店的商业发展部，分别由一直跟随沃尔玛亚太区总裁钟浩威（Joe Hatfield）的三个美国人担任：约翰·里夫斯(John Reaves)、肖恩·格雷(Shawn Gray)和本(Ben)，此三人均为沃尔玛中国区副总裁。   
　　另外，中国区首席行政官、首席营运官、发展部副总裁康斌、公司事务部副总裁李成杰、内审部总监陈宝仪都向钟浩威直接汇报。   
　　沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过近10年的发展，目前已经在包括北京、上海、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头、南宁和贵阳在内的几十个城市开设了近50家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。   
　　其中沃尔玛购物广场34家、山姆会员店3 家，社区店2 家等。沃尔玛至今在华的总投资额达近20亿人民币，创造了超过2 万多个就业机会，累计纳税逾10亿元人民币。   
　　作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，近10年累计向慈善及公益团体捐献超过一千万元的物资。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖。   
　　同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。   
　　沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助当地零售业提高经营水平和服务质量，从而促进当地经济的繁荣。   
　　沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95％ 以上。至今，沃尔玛已与超过1?5万家供应商建立了合作关系。   
　　在2002年12月由中国连锁经营协会和国际商用机器中国有限公司（IBM china）企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”得分名列中国第一。   
　　沃尔玛将继续从如下五个方面加大在中国投资和合作的力度，促进中国经济的发展：   
　　(1)继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其他国家；   
　　(2)加大在中国的投资力度，响应中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部地区；   
　　(3)通过投资，提供更多的就业机会和增加政府的税收；   
　　(4)与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；   
　　(5)把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。   
　　? 沃尔玛进入中国前的市场调研   
　　沃尔玛进入中国之前，先对中国市场进行了如下细致的分析：人口规模大，有13亿人口；经济发展迅速，每年消费品零售额以20％~30％的速度增长；70多个城市人口在100万到200万之间，17个城市的人口在200万以上；收入较高的消费者集中在沿海经济开发区，其中上海、北京、天津、广州、深圳等5个城市就集中了4300万人口。           
第10节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(5)         
　　经过长达2年的市场调研，1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。   
　　? 沃尔玛的中国总部   
　　深圳本来是成不了沃尔玛中国主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是执华东乃至全中国零售牛耳的上海，只是在与上海合作者的谈判失败后沃尔玛才无可奈何地将其中国总部移师深圳。   
　　著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。   
　　同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。那么，在上海遭拒后，沃尔玛为什么要选择深圳而不是别的中国更大的城市呢？   
　　因为深圳这个新兴的移民城市，集合着中国的优秀人才；经济发达，人民的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率也很高。   
　　? 沃尔玛在中国一直保持低调   
　　1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几天将商品价格上调。   
　　因此，近几年，中国多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的深圳万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。   
　　事实上，沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多只能开15家店铺，否则深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点是在深圳以外的地区。   
　　可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕。在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调、谦虚和谨慎。   
　　进入中国近10年，沃尔玛把大部分时间花在考察市场和培训以后在中国发展的管理班子上。无声无息之间，沃尔玛编织一张撒向全中国的供应网络的动作从未停止。   
　　? 沃尔玛在中国采购   
　　沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，且每年以20％的增长率增长，约占其70％的全球采购量，中国门店的本土化采购率也高达95％。   
　　与其说沃尔玛在中国开店，还不如说是在中国采购。沃尔玛的采购目标不仅仅局限于广东，它在云南也发现了自己青睐的商品。近年来，沃尔玛积极寻找和开发了云南当地的名、特、优商品；力求与供货商建立良好的合作伙伴关系；帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。为此，沃尔玛还特意在昆明连开了两家门店。   
　　目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。   
　　近几年，沃尔玛在中国采购商品的总量至少占到其全球采购量的70％，全球销量的6％以上，2004年沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，中国门店的本土化采购率更是达到95％。   
　　采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在8％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近百亿人民币。但同时，这也大大地促进了中国制造厂商走向世界，使中国本土的沃尔玛供货厂商受益匪浅。   
　　? 沃尔玛帮助中国厂商走向全球市场   
　　“进入沃尔玛就等于拿到通往全球市场的通行证！”   
　　——中国大陆的沃尔玛供应商如是说。   
　　考虑到沃尔玛现在近2900亿美元的年销售额和两位数的年增长率，沃尔玛对促进中国商品销售的前景极为可观。同时，能成为沃尔玛供应商，本身就是一种品牌效应，能加入到沃尔玛如此庞大的销售品种的供应商队伍中来，对中国制造厂商而言，将有越来越大的吸引力。因此，越来越多中国厂商意识到：“进入沃尔玛，就等于拿到通往全球市场的通行证！”           
第11节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(6)         
　　例如，2004年广交会上，当沃尔玛采购总监发言后从台上走下来时，上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要与沃尔玛采购总监交换名片！   
　　? 中国同行不怕沃尔玛   
　　目前，中国最大的商业企业上海一百、华联的销售额都不足沃尔玛的1／400。沃尔玛9天的销售额等于上海百联劳作一年，也是我国2002年零售企业百强销售总额的7倍多。如果有一天，听到沃尔玛买下百联集团，人们并不会感到太惊讶。   
　　沃尔玛购物中心占地面积一般在1~2万平方米，拥有30多个大型综合百货部，实行24小时服务，并且接受支票和信用卡消费。24小时服务，将意味着中国的夜晚再也不全是罗森、可的便利店的天下；信用卡支付，矛头则直指麦德龙。   
　　沃尔玛购物中心从小吃到大件商品无所不包，同时，它还对部分质优名牌实行“天天特价”。山姆会员店则实行会员制，对企业和个人会员，可以按出厂价购买近3500件的商品。   
　　由于沃尔玛依靠大宗甚至是巨大数额的交易，来弥补极低的利润，所以会员能够享受到真正的实惠。购物中心和山姆会员店将配备最先进的电脑技术来对销售清单实行标准化管理。这样在采购成本和物流成本上的压倒性优势，给目前中国大陆的商业，带来的冲击力是可以想像的。   
　　但中国的零售业并不害怕沃尔玛，中国最早也是规模最大的超市，联华超市董事长王宗南声称(我2005年在给上海联华超市作演讲时也得到证实)：   
　　“沃尔玛等外资商业零售巨头的确有它们的优势。它们有雄厚的资金，有先进的核心技术，有成熟的市场战略，有规模优势，我们将学习它们的一些优势，来加快我们的发展。   
　　同时我觉得我们也有自己的优势，我们有可持续发展的雄厚资金，我们的第一、第二大股东都是上市公司；我们已形成了遍布中国的销售网点，并形成了全国大发展的战略，这是我们本土化的优势。我们已和家乐福（Carrefour）合资开办了大卖场，由此也借鉴了国外先进零售业的发展思路。”   
　　? 沃尔玛在中国的开拓步伐   
　　1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店在深圳同时开业。   
　　1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞正式迎接八方来客。   
　　1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在广东深圳开张。   
　　1999年，第四家、第五家沃尔玛购物广场分别在昆明和深圳开业。   
　　2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳投入运营。   
　　2001年，沃尔玛采购总部迁至深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。   
　　2002年，中国加入WTO后，沃尔玛更是如鱼得水，加快了在中国的发展步伐。   
　　? 沃尔玛在中国的经营管理   
　　沃尔玛在中国的经营管理可通过以下九个方面加以概述：   
　　（1）沃尔玛在中国的计算机管理；   
　　（2）沃尔玛在中国的促销技巧；   
　　（3）沃尔玛在中国健全的培训体系；   
　　（4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉；   
　　（5）沃尔玛在中国的全球联网；   
　　（6）沃尔玛在中国的供应商联系系统；   
　　（7）沃尔玛在中国管理团队的本土化；   
　　（8）沃尔玛在中国经营方式的本土化；   
　　（9）沃尔玛在中国的政府公关。   
　　下面，我们就分别予以非常简要的介绍：   
　　（1）沃尔玛在中国的计算机管理   
　　虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化，是沃尔玛两大经营管理特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员，还是商场营业员，都是按计算机的指令来行事的。可以说，沃尔玛在价格上，对中国大陆企业的杀伤力，远不及其先进的经营理念和科学化管理形成的竞争优势。            
第12节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(7)         
　　（2）沃尔玛在中国的促销技巧   
　　沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，能很好地迎合消费者的心理。   
　　沃尔玛谨慎地维护着自己公司的品牌形象，确保每家门店都能维护公司的形象，希望每一位进入沃尔玛门店的顾客，都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎其门店的数目发展有多快，而是希望每一家门店都很成功，能带给消费者很好的服务，给股东很好的回报。   
　　(3)沃尔玛在中国健全的培训体系   
　　沃尔玛的每位员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国沃尔玛员工入职前的培训量，一般都不少于3个月，这使员工培训后， 能全面地掌握各自岗位的专业知识，并拥有较高的综合素养。   
　　（4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉   
　　沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其获取的采购回扣上。比如，美国宝洁公司，对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁最大的客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部获取相当可观的采购佣金。   
　　（5）沃尔玛在中国的全球联网   
　　众所周知，沃尔玛的信息系统是全球最先进的。其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资可以说是不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。   
　　目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系，都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统，都已经在中国得到充分的应用发展。已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。   
　　这些技术创新，使沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍增加时，沃尔玛又不遗余力地向市场推广新技术。例如，沃尔玛的“电子数据交换系统”（EDI）已在其他国家发展了10年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。   
　　（6）沃尔玛在中国的供应商联系系统   
　　沃尔玛引进到中国来的技术创新，是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如，通过该系统，沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享，沃尔玛能和供应商们一起，促进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中，掌握更多的主动权。   
　　技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则，那就是，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样，沃尔玛的物流配送中心就可以确定具体时间，并准确地把货品送到商店，保证货品储存量达到最优化。   
　　当然，我们不能过分神化和夸大这个系统的功能。因为，任何信息系统都是人类智慧的结晶，当企业进入了一个新市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应该作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统原样照搬到中国来，那么，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行的本土化经营。   
　　沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当其门店数目达到相当的规模后，才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因，目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。   
　　（7）沃尔玛在中国管理团队的本土化   
　　为了真正实现其全球扩张的宏伟战略，并在中国扎下根，沃尔玛坚决地实行管理团队的本土化战略。沃尔玛向来以其良好的团队建设及对员工的有效培训而著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛就曾花了整整8个月的时间，对其主管级以上的管理层，进行系统的专业培训。           
第13节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(8)         
　　尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但沃尔玛希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。   
　　这些管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是，现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。   
　　（8）沃尔玛在中国经营方式的本土化   
　　近年，沃尔玛除了在中国培养人才外，还进行适应中国市场的经营方式的调整。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺，都设立了专柜，而到目前为止国外沃尔玛门店，都还没有设立专柜，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，拉长了供应商的付款账期。给供应商的货款结算周期，从以往的3天，一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。   
　　沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的门店里，教销售人员跳Macarena（一种现代舞）。这些举动都得到了中国顾客的积极响应。正如《华尔街日报》（Wall Street Journal）在一篇文章中写到：在中国登陆近10年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。   
　　（9）沃尔玛在中国的政府公关   
　　早在1992年，沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，而每进入一个中国城市，沃尔玛都与当地的政府建立起了良好的关系。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要中国政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此，沃尔玛在中国政府眼中，也确立了遵纪守法的良好形象。   
　　除了以优良的出口采购业绩得到中国政府主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在美国本顿维尔的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还捐款建立过一所学校。   
　　结果是，沃尔玛往往能得到它所希望的地理位置来建立分店。2000年4月，沃尔玛和大连市政府公布了建立一家新的巨型超市的计划，该超市紧挨大连市新建的足球场。该店在开业的第一周内就吸引了100万人。   
　　沃尔玛努力与中国政府建立良好关系的效果十分显著。2001年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中国中央政府在国内一些城市的开店许可证。   
　　==沃尔玛对全球商业的杰出贡献及其荣誉   
　　波士顿咨询集团的一项报告说：   
　　“世界上从未有过一家公司像沃尔玛一样有如此大的雄心、如此大的能力和如此大的势头。”   
　　我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮助每一位走进沃尔玛门店购物的顾客省钱。   
　　每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。   
　　我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，通过节约的方式，改善所有人的生活。   
　　——沃尔玛创始人：山姆·沃尔顿   
　　? 沃尔玛对全球商业的杰出贡献   
　　麦肯锡公司（MokinseyandCo?）的一项调查表明，美国 1995年~ 1999 年之间的生产力增长，有八分之一以上可以归功于沃尔玛。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现，它们比任何一家我能想到的机构，给美国大众带来的经济利益都大。”根据他自己粗算的结果：沃尔玛每年能给美国消费者节省100亿美元。   
　　沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失或被盗，内堵商业腐败。防损部是沃尔玛的“廉政公署”机构。为保持其独立性，世界各地区的防损部直接向沃尔玛总部负责。由于沃尔玛内部举报，已有不少贪污受贿的干部，被直接送入了监狱。而今天，这种商业企业内部的“钱权交易”，正日益成为本土和外来企业的头等心腹大患。            
第14节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(9)         
　　沃尔玛同时也顽强地坚守着自己的道德底线，为“君子有所为，有所不为”起到了独特的示范作用。它不向中国官员行贿，不向供应商收进场费，严格禁止供应商向沃尔玛采购经理送礼，在内部杜绝依靠“关系”提拔，不允许供应商为降低成本让工人超时工作。   
　　凡在中国目前商业领域，最常见也已经形成思维惯式的俗称为“潜规则”的种种市场经济转轨时期的怪现象（例如，谈生意总得请客吃饭送礼这种饭桌文化），沃尔玛也在不遗余力地加以抵制。这无疑为规范中国大陆目前混乱的市场，起到了很好的带头作用。   
　　科尔尼管理顾问中国区前副总裁孟帆辰，一直以来都在思索这么一个问题：为什么沃尔玛那些最普通的员工，也表现得如此自信和知足？最终他的结论是，很多人只看到沃尔玛的卫星，没有看到沃尔玛文化的强大力量。   
　　亲自清扫自家烟囱的沃尔玛家族成功地将其家族恪守的精神贯彻到了企业的经营当中，成为沃尔玛的企业精神。这种精神对全球的商业正产生积极而健康的影响，有助于建立新兴的世界商业文化。   
　　事实上，沃尔玛已经在全球零售业界，建起了非常严格的商品价格和质量标准，影响了几代消费者的购买习惯和期望，并且通过扩大零售在营销和商品分销上的力量和影响，极大地改变了零售商与制造商之间的供应链关系，开创了零售业的新时代。   
　　从社会角度看，沃尔玛不仅像可口可乐、麦当劳、肯德基和万宝路（Marlboro）一样，把美国的生活方式乃至美国的自由平等民主的文化传播到了全世界，更通过及时便捷地提供低价格高品质的日常必需品，提高了全人类的生活质量。   
　　沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成为了行业标准。例如，沃尔玛创造了大卖场或称为仓储式购物业态、“天天平价”、与供应商的电子数据交换系统等等。这些创新，使沃尔玛可以把节约的成本，让利给全球消费者。   
　　早在10年前，即1995年，沃尔玛的全球零售市场份额就已高达27％，并把生产率的领先程度提高到了48％。其实，全球大卖场和百货零售业生产率的提高，—大半要归功于沃尔玛的贡献。   
　　早在1987年，沃尔玛仅拥有9％的全球零售市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率就已经比竞争对手要高出40％。   
　　在沃尔玛，“天天平价”并不只是一条标语，它还表现为公司的基本原则。多年来，沃尔玛因低成本而从零售供应链中挤出了数百亿美元，并将节省所得之中的大头，以低价形式，又返回让利于全球消费者。   
　　新英格兰咨询公司（New Englａｎｄ Consulting）统计，仅2004年一年，沃尔玛就为其美国消费者节省了200亿美元。如果把其他零售商为了与沃尔玛竞争而采取的降价全部计算在内，每年的节约总额接近1000亿美元。   
　　难怪经济学家都会提到一种普遍的“沃尔玛效应”，它年复一年地抑制通货膨胀，并把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。   
　　? 沃尔玛因对全球商业作出杰出贡献而   
　　得到的荣誉   
　　山姆·沃尔顿，地道的美国人，具体地展现了创业精神，是美国梦的缩影。   
　　——美国前总统老布什   
　　早在1988年，沃尔玛就已被《福布斯》、《商业周刊》、《财富》和《金融世界》同时评为1972年~1987年间全美国管理最优秀的五家公司之一。继1987年获得全美零售业协会(National Retail Merchants Association)颁发的“最杰出零售金奖”之后，紧接着1989年又获得《美国折扣百货新闻》杂志(Discount Store News)授予的“十年零售特别奖”，之后各种奖杯、荣誉接踵而来。   
　　被誉为世界第一CEO的GE前董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样评价沃尔玛创始人山姆·沃尔顿：   
　　“山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利·福特了解制造生产一样。他给员工最好的，给顾客最好的，任何与他接触过的人，都可以学到一些有用的东西。”         
第15节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(10)         
　　被《福布斯》评为20世纪最具影响力的工商书籍、多年来畅销全球600万册的《追求卓越》(In Search of Excellence： Lessons from American Best?Run Companies )一书的作者、杰出的现代管理学大师汤姆·彼得斯(Tom Peters)也曾这样评价山姆·沃尔顿：“除了亨利·福特之外，山姆·沃尔顿可以说是20世纪最了不起的创业家了。”   
　　1992年，山姆·沃尔顿因其卓越的企业家精神被美国总统布什授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。布什总统在嘉奖状中写道：“山姆·沃尔顿，地道的美国人，具体地展现了创业精神，是美国梦的缩影。”   
　　山姆·沃尔顿60多岁后，仍每天清晨4：30起床开始工作，直到深夜，还经常在凌晨4点访问一处物流配送中心，与员工一起吃早点、喝咖啡。他待人和善，信仰虔诚，生活简朴，非常节俭。   
　　山姆·沃尔顿的弟弟巴德·沃尔顿这样评价山姆：“如果有一分钱掉在地上，有多少人会弯下腰去拣起来呢?至少山姆会。”(山姆向来以“把一分钱掰成两半花”而著称。)   
　　其实，山姆·沃尔顿早在20世纪80年代就已成为世界首富。如今，沃尔顿家族的财富是比尔·盖茨和沃伦·爱德华·巴菲特财富的总和。更可贵的是山姆·沃尔顿的长子、现任沃尔玛集团董事局主席的塞缪尔·罗布森·沃尔顿的办公室，看起来更像个大货橱，竟然还没有窗户!   
　　山姆·沃尔顿最大、最老的对手哈里·康宁汉也这样评价他：“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无可比拟的。”   
　　创始人山姆·沃尔顿去世至今已经13年了，但是，他对沃尔玛的影响，就像他的照片一样，在全球5300多家门店依然无处不在。   
　　沃尔玛供应链成功秘诀之一：   
　　领先全球的信息技术应用   
　　==信息技术是沃尔玛供应链成功的首要基础   
　　一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩，怎么会成为美国乃至全球最有实力的公司呢？   
　　——《财富》   
　　正是借助信息系统，沃尔玛与供应商建立了紧密的联系，从在计算机上开出订单到商品上架，沃尔玛比竞争对手平均快3天，节省成本2?5％。1996年~1999年间，沃尔玛的销售量增加了78％，而库存只上升了24％。   
　　而今，沃尔玛并不满足于5300多家门店的销售，又将战线拉到了互联网上，借助电子商务将自己的版图进一步拓展到世界的每个角落。   
　　信息技术应用水平直接制约了市场竞争力。尽管沃尔玛的对手也有互联网站，有的还装配了ERP系统，但普遍没有与供应链上的其他企业进行信息实时共享，供应链上的信息流并没有被很好整合，信息严重不对称、不透明，形成了致命的竞争弱势：信息孤岛。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　  
第16节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(1)         
　　第2章沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用   
　　沃尔玛电视网   
　　沃尔玛电视网（Wal?Mart TV Network）成立于1999年，现在美国3000多家门店中，有2600多家提供这一服务。在装设沃尔玛电视网的各连锁店中，平均每家有8至10台显示器。2005年，沃尔玛把显示器数再增加了10％，且针对西班牙语顾客，增加了西班牙语的广告。   
　　在显示器的陈列上，沃尔玛除了在农副产品区域设一台液晶显示器外，还在音乐区放置一台液晶显示器。所有的电视网络，都通过卫星，接收同步节目。   
　　沃尔玛电视网的观众覆盖率，已可以与美国四大电视网相匹敌。根据尼尔森媒体研究公司统计，目前，联播沃尔玛电视网的沃尔玛门店在美国就已有2600多家，以四周为期累计，收看人数达1?33亿人，约相当于同时间店内常客人数的三分之一。几年下来，在沃尔玛电视网打广告的厂商数目增加了一倍，达到了110家。   
　　尼尔森媒体研究公司所作的市场调研结果还显示，在沃尔玛电视网打广告，顾客能够回忆起品牌印象的比率高达66％，远高于家庭电视广告约26％的品牌回忆率。沃尔玛的最新方案，还将增加10秒钟的广告时段。   
　　因为10秒广告比传统30秒广告的播出频率更高，把平均店内广告收看时间从5分钟提高到7分钟，有助于提高品牌回忆率。   
　　在沃尔玛电视网播放四周广告的费用从5万到30万美元不等，视广告播出频率而定。对于沃尔玛的供货厂商来说，沃尔玛的店内广告，已经成为了一种重要的的产品宣传渠道，其最大优势就是：在消费者作出购买决策的重要关头，促进消费者作出购买的决策。   
　　? 沃尔玛借助于信息技术的生产率   
　　商业竞争理论研究表明，企业之间的竞争，最终是生产率之间的竞争。但谈及生产率，人们很少会想到零售业，因为零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。   
　　回顾200多年的西方工商业历史，尤其是二战后的技术和经营方面的进步，曾使美国、日本和德国等发达国家的制造业焕然一新，但对零售行业的影响甚微，使得零售业这个低人力成本行业，似乎与新经济风马牛不相及。   
　　然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987年~1995年间的2％ 跃升到1995年~1999年间的6?3％，几乎占到世界经济领域生产率增长的四分之一。   
　　为了深入了解和理解潜力巨大、经营多样化的零售业，世界著名管理咨询公司麦肯锡曾重点研究了占整个零售业总额15％ 的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯马特、塔吉特、Costco和西尔斯等五家零售商，就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60％。   
　　此外，与零售业其他部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用得更广，其他零售商只能逐渐向其看齐。   
　　沃尔玛是家典型的零售业企业，不生产汽车，也不经营石油，更没有飞机、大炮生产商那样的高利润，只是靠出售廉价的零售百货，愣是在半个多世纪里“打遍天下无敌手”。靠什么啊？靠其生产率。而其生产率正是来自于其领先全球的信息技术的应用。   
　　我多年研究发现，领先的供应链管理带来的高生产率，对沃尔玛的成长功不可没，而先进的信息系统，则为沃尔玛的供应链打下了极其扎实的基础，是其超越他人的利器。因此，早在1997年读MBA期间，我就开始关注研究沃尔玛的信息系统，并于2002年由北京大学出版社出版了专著《企业供应链物流管理：海尔、沃尔玛成功模式》。   
　　多数商业企业更多的只是充当生产厂商和消费者的桥梁， 缺乏参与和控制生产的能力。沃尔玛已经跨越了企业内部管理和与外界沟通的传统管理范畴，形成了以自身作为供应链链主，链接生产厂商与消费者的全球供应链系统。   
　　沃尔玛这一全球供应链正是以先进的信息技术为依托，构成了沃尔玛一整套先进的供应链管理系统。没有统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”就无从谈起。沃尔玛通过基于信息技术的供应链的高效运作，超越了自身商业零售企业的传统身份。   
　　? 信息技术的应用给沃尔玛带来了哪些具体   
　　的竞争优势   
　　为什么沃尔玛的商品价格   
　　比竞争对手更低呢？很多人认为沃尔玛的“天天平价”源自沃尔玛的低价采购，其实不尽然，沃尔玛的“天天平价”还源于其高超的信息管理技术。   
　　沃尔玛对信息技术的领先应用，源于其创始人山姆·沃尔顿的不懈努力，他早年曾服役于美国陆军情报部队，特别重视信息的及时沟通和信息系统的基础建设。这也成为沃尔玛的一大传统。   
　　沃尔玛信息技术的成功在于其销售和采购数据的及时集成与实时共享。通过电话、网络及分销渠道，在第一时间内知道客户的真实需求，并对需求作出快速反应，这大大缩短了沃尔玛的供应链，加快了沃尔玛的商务过程，使得沃尔玛几乎能把握每一个销售机会，从而也提高了沃尔玛信息技术的投资回报率。   
　　沃尔玛的执行副总裁兼首席信息官（CIO）琳达·迪尔曼（Linda Dillman）是全球公认的开发、实施网络信息服务系统方面的权威。琳达·迪尔曼最突出的成就，是开发了零售巨头沃尔玛的永续存盘的全球供货网络系统。同时，她还是当前零售行业供应链管理中热烈推行的射频识别技术（RFID）运动的主要力量。在其职业生涯中，她曾担任过许多信息服务管理方面的关键职务，包括山姆俱乐部的经理，并且早在1997年，就被提升为沃尔玛信息技术应用发展部门的主管。         
   
第17节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(2)         
　　信息技术的灵活性已经提高了商业的经营效率和经济效益。例如，通过信息技术可以密切监视产品成本，找出所有可以降低成本的地方。这样，沃尔玛就可以总是向顾客提供最低价格的产品和服务，甚至还可以控制印刷费用来降低总成本。   
　　比如，沃尔玛已经降低了19?7％ 的印刷费用，原因就在于它们推广使用了信息技术与合作伙伴进行联系、协调，这样就大幅减少了需要印刷的纸张数。   
　　又如，沃尔玛的网站可以引导客户到他们最想去的沃尔玛门店。客户还可以在自己家里把数码照片传到沃尔玛的网络里，然后到沃尔玛门店去冲印。如此，网络的飞速发展使得沃尔玛可以选择不同的渠道和服务方式为客户提供更满意的便捷服务。   
　　目前，沃尔玛有超过100多家供应商使用电子标签，全球沃尔玛购物中心正在使用100多万个扫描阅读器，这一切大大改善了沃尔玛的物流流程。沃尔玛关注的中心是监测货架上的商品，保证能够即时补充顾客需要的商品。   
　　以前，沃尔玛各门店经理为了保证即时补充货源，必须监视几乎所有的事情，而且结果往往不令人满意。现在，借助射频识别技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单。更重要的是，射频识别技术能够在存货快用完时，自动向供应商发出采购订单。   
　　射频识别技术由于能够实时监控仓库的库存量，并且使经理们可以随时得到自己想要的信息，因此能够保证不会发生库存过多的现象。射频识别技术还能够随时监控货物的数量和在仓库中的具体位置。   
　　事实上，信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值。今天，沃尔玛的许多竞争对手不得不佩服沃尔玛当年投资信息技术的超前眼光。正如经济分析师罗伯特·德瑞克所指出的，“沃尔玛正是运用科技手段，促进业务发展，为企业界树立了成功的典范。”   
　　在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的市场反应进行全球运营。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分前提，但却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资使沃尔玛显著地降低了经营和管理成本，大幅提高了沃尔玛的资本生产率和劳动生产率。   
　　信息技术高科技的运用，使沃尔玛这样一家传统企业，获得了惊人的发展。它不仅使管理者随时控制进货和出货，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息，而且还带来了传统零售行业管理理念的全新变革。在信息技术的基础上，沃尔玛把成本降到了最低的极限，成功地实现了“天天平价”这一突出的核心竞争力。   
　　同时，应用信息技术，还使沃尔玛与供应商的关系更加密切：供应商可以进入沃尔玛的这套电子数据交换系统，了解自己的产品销售情况，从而有计划地组织生产，大大降低了因盲目生产导致产品积压而带来的库存机会成本。   
　　也正是由于信息技术的领先应用，广为外人称道的沃尔玛配送系统才得以形成其市场竞争力。也只有建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，才能满足沃尔玛全球5300多家连锁店的配送需要。   
　　配送中心一直以来都是沃尔玛帝国物流畅通无阻的“奔腾之芯”。在大多数配送中心，商品超过8万种。有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于23个足球场那么大。   
　　而在沃尔玛的配送中心里，计算机掌管着一切。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数据一一记录下来。一旦门店要货，计算机就会查找出这些货物的存放位置，打印出印有商品代号的标签，以供贴到商品上。   
　　整包装的商品将直接送上传送带，在长达十几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该去的地方。传送带上一天输送的货物可达20万箱。配送中心的一端是装货平台，在另一端的卸货平台，可同时停放100多辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装货卸货的卡车超过200辆。若没有信息技术的支撑，是很难做得到这一切的。           
第18节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(3)         
　　沃尔玛早在1976年底，就建立了第一个数据处理和通信中心，在整个公司内部实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。计算机网络化的配置，实现了客户信息、订货、发货、送货的整体化流程，也实现了公司总部与各门店及物流配送中心之间的快速和直接通信。计算机网络化最重要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为沃尔玛对复杂的配送系统的跟踪和控制提供了非常及时的支持。   
　　沃尔玛还为每个仓库装备了连接收银机的计算机监视射频识别系统。射频识别系统使沃尔玛能及时了解顾客在买什么，以便告诉制造厂应该生产什么，应该装运到什么地方去。沃尔玛要求它的供应商为商品附上条形码标签，以便直接进入门店的销售地点，这大大减少了仓储和数据的处理成本。   
　　这套先进的系统使得沃尔玛的商品库存平均只有10％，而其竞争对手平均要25％。沃尔玛的计算机订单处理系统(EOS)与它的制造商直接相连，从而跳过了经纪人和其他中间商，并且把节约下来的钱让利给顾客，从而有效地提高了顾客的回头率。   
　　例如，宝洁、卡夫和其他供应商，根据沃尔玛的信息系统，有责任决定是否要补货。如果补货过剩，沃尔玛在产品出售以前是不向供应商付款的。   
　　全球5300多家沃尔玛门店的任一台POS机，在扫描完一件商品时，数据会立即传至位于美国本顿维尔的沃尔玛总部的计算机中心。沃尔玛90％以上的软件均由自己的2000多名专职开发人员编制，因此，软件特别适合沃尔玛的零售业务。   
　　? 沃尔玛领先全球应用了哪些信息技术   
　　事实上，沃尔玛对高科技的嗅觉比竞争对手要灵敏得多。沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，其信息系统是全美国最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电话电报公司(ATandT)。沃尔玛虽然只不过是一家纯利润只有2％~3％的折扣零售公司，但其在信息系统上的投资已高达数十亿美元。   
　　其实，沃尔玛的信息系统一直领先于全球：沃尔玛最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现S?K?U?单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早采用电子防盗系统EAS(Electron Article System)。从而使沃尔玛的商品失窃率降低了50％。   
　　沃尔玛所应用的信息技术，主要包括数据库管理系统(DBMS)、射频技术（RF）、条形码（BC）、自动补货（AR）、销售时点数据系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换技术（EDI），有效客户反馈技术（ECR）和快速反应技术（QR）。下面我们分别给予简要的分析。   
　　==沃尔玛强大的数据库管理系统   
　　只有依赖外部信息，企业才能决定如何分配其知识资源，以产生最佳收益。   
　　——彼得·德鲁克(Peter F?Drucker)   
　　沃尔玛每周都把来自订单处理系统和顾客数据库的数据存储在中央数据库中。数据库保存有沃尔玛上千万笔交易的详细数据，使决策者能够按顾客、产品和交易查找和分析数据。   
　　数据库信息来自企业内部和外部。沃尔玛通过保存详细的记录并恰当地整理这些记录，自己开发数据库技术。   
　　沃尔玛的数据库保留着每件商品65个星期的历史记录。也就是说，你拿起任何一件商品，比如说手中的一支笔，沃尔玛的经理都可以告诉你，上周、上个月、以至去年这种笔的销售和库存等详细情况。   
　　数据库还支持着沃尔玛的决策系统。这个系统帮助管理者真正建立起自己的报告工具，并按自己的需要任意选择数据。一旦给货品贴上条形码或接收到门店计算机扫描的销售点记录后，管理层就可以通过所有门店的货品，掌握即时的销售工具。管理者可以在任意时段定出自己关注的特定商品，得到所有相关的信息。表2?1是沃尔玛信息数据库的信息对象及其记录内容：         
 
第19节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(4)         
　　表2?1沃尔玛信息数据库的信息对象及其记录内容   
　　信息对象==记录的具体内容   
　　顾客==购买频率、商品和服务品种、平均购买量、人口统计数据和主要付款方式   
　　供应商==零售商每期总采购量、每期对顾客总销售量、最畅销产品、零售商的毛利   
　　产品品种==所有品种每期销售总量、各品种每期销售量、零售商毛利和打折商品比例   
　　借助于先进的数据库，沃尔玛能对其标准店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及遍及全世界的5300家连锁门店，实行全面的信息管理。所有这些信息，都按照不同的标准，进行趋势分析、库存分析和顾客分析（见图2?1）。   
　　图2?1沃尔玛灵活应用其数据库的作业流程图   
　　以上所有这些信息和分析结果，不仅仅指导着沃尔玛的商品经营管理，而且通过与合作企业的共享，实现了整个产业链绩效的有效提高。这种网络共享系统就是Retail Link，目前与沃尔玛实现Retail Link的合作企业有3500多家。Retail Link可以使得供应商们直接进入沃尔玛系统。   
　　任何一家沃尔玛的供应商都可以进入沃尔玛的这个系统，来了解他们的产品，昨天、今天、上一周、上个月和乃至去年卖得怎么样。供应商们可以知道这种商品销售了多少，而且他们还可以在24小时内就进行更新。供应商们可以在沃尔玛的每家店中，及时了解到所有相关情况。   
　　在中国，沃尔玛已有300多家战略合作型主要供应商，他们可以进入沃尔玛零售链接，了解他们的商品卖得如何。通过零售链接，供应商们了解销售情况，作出生产决策和销售预测，从而使整个供应链形成一个无缝衔接，大大缩短了供货周期，降低了经营管理成本。   
　　沃尔玛利用数据库信息的共享，实现了供应链上合作企业绩效的提高，主要表现在以下三方面：   
　　第一，在库位置、库存补足率、补货的正确性、前置时间、销售利润；   
　　第二，新商品的开发、外部委托、定价与商品销售规划相关的决策；   
　　第三，与营销有关的决策，如促销、广告、商品陈列等。   
　　==沃尔玛联合预测补货系统     
　　联合预测补货系统（Collaborative Forecast And Replenishment， CFAR）是零售企业与生产企业利用互联网合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货。   
　　联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换，将这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售规划、库存和物流等计划。   
　　目前，联合预测补货系统，正在向联合计划预测补货系统(Collaborative Planning Forecasting ａｎｄ Replenishment， CPFR)发展， 后者是在前者共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定。通过基于信息技术的快速、准确、完整和及时的信息处理，对物流乃至整条供应链进行整合优化，实现成本的有效控制。   
　　1995年，沃尔玛及其供应商华纳·兰伯特制药公司(Warner Lambert)和他的管理软件开发商一起， 联合成立了零售供应和需求链工作组，进行联合计划预测补货系统的研究和应用，并获得了很大的成功。   
　　在供应链运作的整个过程中，联合计划预测补货系统是应用一系列技术模型，对供应链上不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品供应商、制造商和物流配送进行集中管理和控制。   
　　联合计划预测补货系统的系统构成如图2?2所示，数据采集是从沃尔玛的数据库开始，通过Retail Link整合沃尔玛与合作企业之间的交易记录和销售数据。各种相关信息储存在联合计划预测补货系统的服务器中，采用标准化的格式加以分类整理。   
　　图2?2沃尔玛CFAR/CPFR系统运作流程示意图   
　　如今，沃尔玛正是基于联合计划预测补货系统，通过共同管理业务过程和共享信息， 来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、 供应链运作效率和存货周转率，并最终控制了物流成本。           
第20节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(5)         
　　联合计划预测补货系统，是优秀的商业管理思想和高新技术的完美结合，使商业从分散、弱小的传统形象转换为庞大的零售产业、物流产业和信息技术产业，也帮助沃尔玛创造了零售业工业化经营的新时代。   
　　==沃尔玛的射频技术   
　　RF技术，英文叫Radio Frequency， 中文叫“射频”。射频技术的基本原理是电磁理论，其优点是远距离识别，具有读写能力，可携带大量数据，智能化，难于伪造，可用于物料跟踪、运载工具和货架识别，尤其在需要不断改变数据的情况下更加适用。   
　　根据射频技术开发而成的便携式数据终端设备PDT（Portable Data Terminal），即手提式阅读条形码应用的机器，可用无线电传数据或通过RS?232和电脑相连，也可连接便携式打印机。   
　　便携式数据终端设备现在已普遍应用。该设备包括：1个扫描器，1个体积小、功能强并带有存储器的计算机，1个显示器及1个供人工输入的键盘。操作时先用扫描器扫描位置标签，于是货架号码、产品数量便进入PDT的存储器，存储器中的数据随时传送给主计算机。   
　　射频技术接收传发装置通常安置在运输线的检查点、仓库、车站、码头、机场等处的关键点。这样一来，货物无论是在订货中、运输途中还是仓库储存中，通过贴在标签上的射频识别标签，各级工作人员都可以实时掌握所有的信息。   
　　接收装置在接收到RF标签信息后，自动连通接收地的位置信息，后传到通信卫星，再由卫星传送给运输调度中心。   
　　==沃尔玛的条形码技术   
　　在商品上印刷条形码的企业，从1984年不足15000家， 迅速增加到1987年的75000余家后， 条形码的普及，极大地提高了销售渠道的效率，也为零售企业创造了新的利润增长点。   
　　在利用商品条形码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统，又走在了其他零售商的前面。采用商品条形码可以代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账等候时间，而且更有利于计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程， 及时掌握商品销售和补货信息，加快了商品流转的速度。   
　　1981年，沃尔玛开始试验利用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条形码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店；1984年，试验范围扩大到70家店；1985年，公司宣布将在所有的商店安装条形码识别系统，当年又扩大了200多家。到20世纪80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条形码扫描系统。   
　　沃尔玛为配合计算机网络系统，充分利用了商品条形码技术，实现了存货自动控制。通过应用条形码技术，沃尔玛在对商品的整个处理过程中，总共节省了60％左右的人工。商品条形码加上便携式扫描仪，还可以用于控制门店内存货水平，方便地记录下商品种类、数量、进价、销售价格等信息，使公司能更快地规划存货需求，节约再订货过程所需要的时间。   
　　有了商品的条形码，沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。   
　　总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作只要36个小时就能完成，这就保证了沃尔玛在拥有巨大规模的同时仍保持高效运转。   
　　商品条形码BC（Bar Code），如下图2?3所示：   
　　图2?3商品条形码示意图   
　　商品条形码可直接贴在货物上或货物的包装、容器上，也可间接印刷在货签上，还可把它作为货架标识用。货物出入库时，用扫描仪（自动读取机）在上面一扫，就可以完成货物的标识和记录。便携式扫描仪在任何场合都能用。特殊事项的数据可以按键盘输入。         
第21节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(6)         
　　商品条形码是以直接向消费者销售的商品为对象、以单个商品为单位使用的条形码，由13个数字组成，最前面的两个数字表示国家或地区的代码（如中国的代码是69），接着的5个数字是供货厂商的代码，其后的5个数字是表示商品品种的代码，最后的1个数字用来防止机器发生误读错误。   
　　标准物流条形码由14位数字组成，除了第一位数字之外，其余13位数字代表的意思与商品条形码相同。标准物流条形码的第一位数字表示物流识别代码，在物流识别代码中，不同的数字可表示不同的集合包装容量。物流条形码与商品条形码的区别如表2?2所示：   
　　表2?2物流条形码与商品条形码的区别   
　　==应用对象==数字构成==包装形状==应用领域   
　　商品   
　　条形码==向消费者   
　　销售的商品==13位数字==单个商品包装==POS、CR   
　　物流   
　　条形码==物流过程   
　　中的商品==14位数字==集合包装（纸箱 、   
　　木箱、 集装箱）==出入库、   
　　运输   
　　条形码是有关生产商、批发商、零售商、运输商进行订货和接受订货、销售、运输、保管、入库验货、出库拣货、分货、盘点、退货等活动的信息源，在这些活动发生时点即能自动读取信息，及时捕捉到消费者的需要，提高了商品销售和物流系统的效率。   
　　条形码技术是在计算机应用中发展起来的一种自动识别技术。在物流实践中应用BC技术可对物品进行识别和描述，从而解决了数据录入和数据采集的瓶颈问题，为供应链管理提供了有力支持。同时，条形码实际上是一种国际通用语言，省却了在不同国家语言文字的转换问题，有力地支持了物流的国际化。   
　　==沃尔玛的自动补货系统   
　　自动补货系统AR（Automatic Replenishment）是连续补货系统CR ( Continuous Replenishment)的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。   
　　自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。   
　　一种商品一旦被消费者大量购买，就会促使该商品的制造商大量生产此种商品，也会使该商品在供应链中快速流动起来。随着供应链管理的进一步完善，补货到零售店的责任，如今已从零售商转到了批发商或制造商的身上。   
　　对制造商和供应商来说，掌握了零售店的销售量和库存，可以更好地安排生产计划、采购计划和供货计划。   
　　因此， 自动补货系统改变了零售商向贸易伙伴生成订单的传统补货方式，而转由供应商根据从客户那里得到的库存与销售方面的信息，决定补充货物的数量。   
　　从库存管理角度看，在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其他变量。订货点与最低库存之差保持一定的距离，是为了防止产品脱销等不确定性情况的出现。为了快速反映客户“降低库存”的要求，供应商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁交货，并缩短从订货到交货之间的时间间隔。这样就可以降低整个货物补充过程（从工厂到门店）的存货，尽量切合客户的要求，同时减轻存货和生产波动。   
　　可见，自动补货系统的成功关键是：在信息系统开放的环境中，供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换，使得供应商从过去单纯执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货物库存。   
　　为了确保这些数据能够通过EDI在供应链中畅通无阻地流动，所有的参与方（供应链上的所有节点企业）都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置，此编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案。而沃尔玛早就开始使用条形码技术了(参照“沃尔玛的条形码技术”)。         
第22节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(7)         
　　当然，要使连续补货有效率，货物的数量还需要大到有运输规模经济效益才行，而沃尔玛的销售规模足以支撑连续补货系统的使用。   
　　沃尔玛成功地应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。   
　　==沃尔玛的销售时点系统   
　　沃尔玛的POS系统即销售时点系统(Point of Sale)，包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。   
　　在门店完善前台POS系统建立的同时，沃尔玛也建立起了门店管理信息系统（Management Information System，简称 MIS）。这样，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。   
　　POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时，直接读取商品的销售信息（如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通信网络和计算机传送到有关部门（如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等），进行分析加工以提高经营效率的系统。   
　　POS的作业流程是：零售商在售出商品时，所售商品的条形码经过条形码阅读机的阅读，自动输入电脑和收款机；后台电脑就从数据库中得知物品的品名、价格等数据，并立即显现在收款机上；再经过网络传送到总公司，供那里的管理人员分配销售货物类别和数量；最后将订单数据传送到物流配送中心，由物流配送中心对零售点进行及时准确的补货。   
　　POS系统的运行有以下5个步骤：   
　　（1）店铺上销售的商品都贴有商品条形码；   
　　（2）收银机打印出顾客购买的详细清单；   
　　（3）清单上的信息通过在线连接传送到总公司；   
　　（4）总公司分析后发现畅销品和滞销品，并以此进行货物调整、品种配置、商品陈列、价格调整等作业；   
　　（5）将信息传送给供应商、生产商、物流商等供应链上的相关企业。   
　　应用POS可收到以下六大明显效果：   
　　（1）收银台业务的省力化：商品检验时间缩短，高峰时间收银作业高效，输入商品数据的误差减少，核算购买金额的时间缩短，店铺内票据数量减少；   
　　（2）数据收集能力大大提高：就在信息发生的时点收集数据，信息准确可靠，信息收集速度非常快；   
　　（3）店铺作业合理化：提高收银台的管理水平，商品标签和价格标签使商品陈列和布置进一步合理化，可随时把握销售额和现金额，检查输入数据的作业十分简便；   
　　（4）店铺运营的高效化：容易即时把握库存水平，容易测定销售目标的实现程度，可以快速作出销售报告，能把握畅销和滞销信息，容易发现不良品；   
　　（5）提高资金周转率：可以提前避免出现缺货现象，可以将库存控制在一个很合理的水平上，大大提高了商品的周转率；   
　　（6）商品计划高效化：可准确分析促销效果，可直接把握顾客的购买动向，基于销售动态制定采购计划和高效的店铺空间管理。   
　　==沃尔玛的电子自动订货系统   
　　电子自动订货系统EOS（Electronic Ordering System），是指企业间利用通信网络（如互联网）和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。简言之，就是订货数据通过网络传送到物流中心的电脑系统。   
　　EOS按应用范围可分为：   
　　（1）企业内部EOS（如连锁店经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）；   
　　（2）零售商与批发商之间的EOS系统；   
　　（3）零售商、批发商与生产商之间的EOS系统。   
　　EOS在物流配送中有如下三大作用：   
　　（1）相对于传统的订货方式（如上门、邮寄、电话、传真订货）而言，EOS缩短了订货商品的交货期，减少了商品订单的出错率、节省了订货的日常费用；         
   
第23节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(8)         
　　（2）EOS有利于减少企业的库存水平，提高库存资金周转速度，有效地防止销售缺货现象（避免了销售良机错失）；   
　　（3）对于供货厂商和批发商来说，EOS可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。   
　　EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。   
　　当然，应用EOS必须具备以下三方面前提条件：   
　　（1）商品条形码是EOS系统的实施基础；   
　　（2）订货商品目录账册（Order Book）是EOS系统成功实施的重要保证；   
　　（3）计算机及订货信息输入和输出终端设备的添置和EOS系统的精心设计是企业实施EOS的必备条件。   
　　在零售场地，尤其是市口较好的商铺，由于是寸土寸金，已没有多少空间可用于存放货物了，在要求供应商及时补足商品数量且不能有缺货的前提下，更必须使用EOS系统。EOS包涵了许多先进的管理手段，因此在国际上的使用非常广泛，越来越受到商界的青睐。   
　　EOS的最大优势不仅在于操作简便，更在于能快速准确地帮助零售、批发和制造业掌握订购和批发的趋势以及紧俏商品等相关信息，使订货业务的管理走向规范化、电子化、标准化，并使企业的日常订货作业更迅速、更准确，成本更低。   
　　==沃尔玛的电子数据交换系统   
　　电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange），是企业与企业、 企业与管理机构之间， 利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票；通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数据传输的准确性与速度大幅提高，减少了纸张在商业交易过程中所扮演的角色，进而实现“无纸化贸易”。   
　　因此，EDI是电脑与通信网络的结合，是计算机与计算机之间的对话，其所传输的信息是结构化、标准化、以代码方式表示的报文。也就是说，企业与企业之间的商业文件、企业与管理部门之间的官方文件都是以标准化的报文，通过计算机进行交换的。   
　　因为EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，《财富》杂志评出的全球500强企业绝大多数都已应用EDI与其主要顾客和供应商交换商业信息，沃尔玛也不例外。   
　　曾有人做过测算，应用EDI的总体效率为：   
　　? 商业文件传递速度提高81％；   
　　? 文件成本降低44％；   
　　? 由差错造成的商业损失减少40％；   
　　? 文件处理成本降低38％；   
　　? 竞争能力提高34％；   
　　? EDI的间接效益可达到全部贸易额的3％～5％，这些效益主要源于将原来分散的业务加以整合的整体规模经济效益。   
　　早在1990年，沃尔玛就已与其5000多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。   
　　图2?4沃尔玛EDI系统工作模型图   
　　EDI通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，而不需要人工的直接介入，因此利用EDI的当事者之间，必须预先确定EDI系统的结构和标准。一般来说，EDI系统由以下4个方面构成（如图2?5所示）：   
　　图2?5沃尔玛EDI系统工作原理图   
　　信息传送方式、系统运行操作和交易业务等规定变成的协定书，是利用EDI系统的各方达成的共识。   
　　供应链中物流的EDI是指货主、承运商及其他相关单位之间，通过租用通信公司的通信线路，连接分布在不同地区的计算机终端所形成的信息传递交换网络，并以此为基础实施物流作业活动。其作业过程见下图2?6。   
　　图2?6EDI在供应链物流中的应用示意图   
　　EDI 要处理的单证主要有以下四大类：         
  
第24节：第2章 沃尔玛供应链成功秘诀之一：领先全球的信息技术应用(9)         
　　（1）运输单证：包括海洋提单、托运单、多式联运单、陆运单、空运单、装货清单、集装箱单和到货通知单等；   
　　（2）商业单证：包括订单、发票、装箱单、重量单、尺码单和装船通知等；   
　　（3）海关单证：包括进出口货物报关单、海关转运报关单、船舶进出港货物报关单、海关发票等；   
　　（4）商检单证：包括出入境通关单、各种检验检疫证书等。   
　　企业通过EDI来运作，不仅加快了通关、报检的速度，而且减少了电话、传真、电传的费用，更可避免因人工抄写文件而造成的差错，还可及时利用运输资源降低运费和减少运输时间。   
　　通过EDI，制造业减少了待料时间和生产成本，零售业、配送业提高了订单和发票的传输速度，减少了库存量与空架率，加快了资金周转，有利于建立产供销一体化的供应链。   
　　早在20世纪80年代，沃尔玛就开始利用电子数据交换系统与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机网络向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也使供应商及时准确地掌握其产品的销售情况。   
　　到1990年，沃尔玛已经与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为全美国该项技术最大的客户。   
　　沃尔玛还利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。   
　　现在，沃尔玛的计算机跟踪着物流业务的每一个环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛的物流经理可以精确地了解这些信息，从而知道如何使门店的销售与物流配送中心保持同步，也使物流配送中心与供应商保持同步。   
　　为了加强与其大合作伙伴宝洁公司等的信息沟通，沃尔玛建立了一个复杂的电子数据交换系统与其进行连接。通过这一联网所获得的大量有关物流活动的信息，使宝洁有责任监控沃尔玛门店的存货管理。   
　　通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃尔玛门店的各种不同规格产品的即时销量和补货需求量，并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。   
　　由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终客户之后的结算非常迅速。这种物流信息的连动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。   
　　沃尔玛供应链成功秘诀之二：   
　　独领风骚的卫星通信系统   
　　卫星通信系统,是我们最棒的工具和最大的优势。   
　　——山姆·沃尔顿   
　　通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在1小时之内，对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍。   
　　每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每条记录在电脑中存放65周。这些零散的信息如同涓涓细流，被及时汇总起来，通过卫星通信系统，反馈到沃尔玛的物流配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的几万多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。   
　　早在上个世纪80年代初期，沃尔玛就拥有了自己的一个卫星系统，这在当时几乎是不可想象的。起初，沃尔玛的所有者与管理层对此曾持有不同见解。在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为沃尔玛的信息系统已经在同业中处于领先地位，不必要再投入如此多的资金。   
　　但是，公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理水平的重要性，他们不断地向山姆·沃尔顿施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。   
　　在其他高管的不懈努力下，山姆·沃尔顿终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻与麦科姆－休斯公司联系，以2400万美元的成本，建立了一个卫星通信系统，并于1983年启动。之后大约花了7亿美元才最终建成目前沃尔玛所拥有的计算机和卫星系统。   
　　卫星通信系统可支持从支票确认到自动订货，再到传递销售信息和会计信息的所有连锁店运营领域，这样，连锁店遍布各地的电脑工作站、电子收银机、信用卡读卡器、条形码扫描装置均可互相联系。   
　　企业内部控制是一个过程，这个过程通过纳入管理过程的大量制度及活动来实现。要确保内部控制制度切实执行且执行得效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品及每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　==          
第25节：第3章 沃尔玛供应链成功秘诀之二：独领风骚的卫星通信系统(1)         
　　第3章沃尔玛供应链成功秘诀之二：独领风骚的卫星通信系统   
　　沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制平台为核心，沃尔玛利用一种统一的产品代码UPC代码（Universal Product Code）对货品进行管理。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品、订货量是多少，而且可以知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。   
　　这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时地对销售情况、物流状况等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。   
　　厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同门店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。整个运作过程协调有序，减少无效的程序，从而大大地提高了沃尔玛的经营效率。   
　　通过卫星信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略作出分析和决策。卫星通信网络的使用，可给连锁店带来以下四大好处：   
　　（1）卫星通信系统90％的成本是固定不变的、可以预测的；   
　　（2）卫星通信系统可建立起可靠、连续、大容量的通信能力；   
　　（3）卫星通信系统可克服多店铺运营租用远距离通信线路成本上升的困难；   
　　（4）卫星通信系统还可加快信用卡的确认时间(只需3~5秒钟)，进而加快结算速度(而在电话线上确认则需30秒)。   
　　通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在1小时之内，对5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍，并最大限度地发挥运输潜能、避免浪费、降低成本。其他竞争对手因为不能建立自己的卫星通信系统而达不到规模经济，自然在竞争优势上就输给沃尔玛一大截。   
　　位于沃尔玛总部本顿维尔的卫星通信系统，解决了电话线容量有限且经常堵塞的问题。技术人员坐在电脑面前看上一两分钟就可以了解到全球沃尔玛一天的销售情况，可以查看到当天信用卡入账的总金额，也可以查阅到全球沃尔玛任何区域、任何门店的销售量及每一种商品长达65周的库存记录。   
　　利用卫星通信系统还可以及时向全球沃尔玛各门店发布紧急和重要的通知，总部发布信息的人，可以到摄影棚去，利用卫星把自己的形象传遍全球。这一强大的图像传输功能，实现了公司管理层与全球员工之间面对面的沟通，也是管理层对全球物流配送中心和门店访问的补充，借此交流商品和经营信息，预告新产品，提出革新建议。   
　　正是这套完善的物流体系的支持，加之出色的沟通与管理，使沃尔玛对时间优势的发挥达到了极致。沃尔玛通过反应速度优势，获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上，从而促使沃尔玛形成强大的整体市场竞争优势。           
第26节：第3章 沃尔玛供应链成功秘诀之二：独领风骚的卫星通信系统(2)         
　　沃尔玛供应链成功秘诀之三：   
　　快速有效的客户反馈机制   
　　==沃尔玛有效的客户反馈系统   
　　“如果不能对市场变化给予快速反应，那么微软离倒闭就只有18个月了”。   
　　——比尔·盖茨   
　　有效顾客反应系统ECR（Efficient Customer Response），是零售业市场导向的供应链策略。商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI，把生产商的生产线和零售商的结账台连接起来。   
　　有效顾客反应系统的信息流，在所有供应链的节点上，都是双向的，使信息和货物的交换更快捷、更有效、更可靠，不只增加了个别企业的效率，更增加了整条供应链的效率，在降低物流总成本的同时，使客户有更多选择高质量、新鲜货物的机会，大大提高了客户的满意度和忠诚度。   
　　有效顾客反应系统具有以下四大策略：   
　　? 使零售店铺的空间最大化；   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　==          
第27节：第4章 沃尔玛供应链成功秘诀之三：快速有效的客户反馈机制(1)         
　　第4章沃尔玛供应链成功秘诀之三：快速有效的客户反馈机制   
　　? 使新产品的导入效果最大化；   
　　? 使补货系统的时间和成本最佳化；   
　　? 使交易和促销系统的效率最大化。   
　　总之，零售第一线需要什么，就生产、采购和配送什么，增加了商品生产的周转率和仓库的吞吐量。   
　　有效的顾客反应系统的四大要素：   
　　（1）快速的产品引进。最有效地开发新产品，制定产品的生产计划，以降低成本；   
　　（2）快速的门店分类。通过二次包装等手段，提高货物的分销效率和库存使用率；   
　　（3）快速的促销。提高仓储和运输效率，使促销系统效率最大化；   
　　（4）快速的补货。以需求为导向通过EDI进行自动的连续补货，降低订货成本。   
　　应用有效的顾客反应系统时必须遵守的五大基本原则：   
　　（1）ECR要求必须以低成本向消费者提供高价值服务，具体表现为：更好的商品功能、更高的商品质量、齐全的商品品种、更多的使用便利；   
　　（2）ECR要求供需双方必须从传统的输赢交易关系转变为双赢的联盟伙伴关系，要求企业的组织文化与经营习惯进行必要的改革；   
　　（3）ERC要求及时准确的信息必须在市场营销、生产制造、物流配送等决策方面起重要的战略作用，要求企业通过EDI在供应链上进行信息交换和分享；   
　　（4）ECR要求必须建立与供应链匹配的绩效评估体系，进行公开的利益分配，以增加商品价值量、减少供应链库存、降低各种经营管理成本；   
　　（5)ECR要求即时配送（Just?In?Time Distribution，JJTD）、交叉配送（Cross?Docking，CD）、自动的连续补货和店铺直送（Direct Store Delivery， DSD）等。因为交叉配送缩短了交货周期，而店铺直送不仅保持了商品的新鲜度，更能有效地减少商品的运输破损。   
　　==沃尔玛的快速反应系统   
　　正如思科系统公司(Cisco System Inc)CEO约翰·钱伯斯( John Chambers)所言，随着互联网的不断地发展与深化，市场竞争已进入一个全新的时代。企业过去赢得竞争优势是靠成本、质量、技术、渠道等，而现在，仅凭这些已不足以获得竞争优势。如何充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应及以速度取胜已成为越来越多的企业关注的重点。   
　　市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，使市场竞争十分激烈。如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。   
　　当比尔·盖茨警告微软员工“如果微软不能对市场变化给予快速反应，那么微软离倒闭就只有18个月”时，我们完全有理由相信：在新的竞争法则下，企业强大的竞争优势不是来自雄厚的资金支持、悠久的企业历史，甚至是很高的品牌知名度，而是一种基于时间优势、快速的市场反应能力。   
　　在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，这就是基于时间变量的竞争优势所产生的最深刻的内涵。企业能否构建出这种竞争优势，直接决定着企业竞争能力的高低与竞争结果的成败。企业要构建出这种竞争优势，必须打造成功的快速供应链。   
　　快速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要3个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要实时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。   
　　有了信息收集和计划能力之后，实现快速供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。   
　　沃尔玛1986年开始在其供应链中建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。   
　　快速反应系统的具体运用过程是：沃尔玛设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供货厂商传送POS数据。供货厂商基于沃尔玛传送来的POS信息，及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。   
　　供货厂商利用EDI系统在发货之前，向沃尔玛传送预先发货清单（Advance Shipping Notice，ASN）。这样， 沃尔玛事前就可以做好进货的准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。   
　　沃尔玛在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单进行核对，判断到货和发货清单是否一致(做到单单相符，单货相符)，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT(Electronic Fund Transfer)向供货厂商支付货款。   
　　同时，只要把ASN数据与POS数据进行比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做不仅使沃尔玛节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。   
　　沃尔玛还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供货厂商，供货厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用供货厂商管理的库存方式（ Vendor?managed Inventory，VMI）。   
　　沃尔玛让供货厂商与之共同管理物流配送中心。在物流配送中心保管的商品所有权属于供货厂商，供货厂商对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存动向。   
　　在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式，向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛各相关门店，作多频度小数量连续库存补货，即采用连续库存补货方式。   
　　由于沃尔玛采用供货厂商管理库存和连续补货等先进的库存管理方式，使得供货厂商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现双方库存水平的最小化。   
　　另外，对沃尔玛来说，快速反应系统省去了商品进货的业务成本，同时还能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供货厂商的商品促销计划和商品生产计划，能以较低的价格进货，这些都为沃尔玛进行价格竞争提供了必要的条件。   
　　快速反应系统是美国零售商、服装制造商和纺织品供应商的整体业务概念，目的是减少原材料到达销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。   
　　快速反应系统其实也是一种提供商品的控制技术，使零售商与制造商或供应商之间，为了提高库存周转速度而进行通力合作，以满足顾客的购买需求。零售商可通过EDI将订单传送给制造商，制造商立即以最有效的方法安排生产和发货。这种快速可靠的订货反应连续不断地进行，就可加快货物周转速度，从而降低物流成本。          
第28节：第4章 沃尔玛供应链成功秘诀之三：快速有效的客户反馈机制(2)         
　　简单地说，快速反应系统是使供应链效率最大化的一种方法，大大减少了库存投资。通过供应商、物流商和零售商之间的密切合作，加快了商品的流通速度，在很短时间内满足了客户的需求。   
　　快速反应系统成功的六大前提条件：   
　　（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的组织结构，企业不能局限于依靠自己的力量来提高经营效率和效益，而要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来共同提高经营效益的现代经营意识；   
　　（2）零售商在QR系统中起主导作用，零售店铺是QR系统起始点，通过POS数据的相互公开和实时交换，来提高供应链上各企业的经营效率；   
　　（3）必须明确QR系统中各相关企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架；   
　　（4）必须改变传统的事务作业方式（如电话、传真、电传、邮寄、上门等），而要通过EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技术来实现作业的无纸化和自动化；   
　　（5）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，而要将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方一起发现、分析和解决问题；   
　　（6）供应链合作的目标应确定为：消减库存的同时避免缺货、避免大幅度降价、逐步减少作业人员、简化作业流程。   
　　沃尔玛通过快速反应系统取得了以下五大显著成效：   
　　? 需求预测的误差大幅度减少；   
　　? 商品周转率大幅度提高；   
　　? 销售额大幅度增加；   
　　? 顾客满意度大幅度提升；   
　　? 供应链上各企业经营成本大幅度降低。   
　　21世纪的今天，竞争日趋白热化，对市场需求作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多企业关注的重点。而市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，面对如此多的不确定性，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么即使资金再雄厚，可能也无法在明日的市场中生存下去。   
　　在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，这就是基于时间变量的竞争优势所产生的最深刻的内涵。企业能否构建出这种竞争优势，直接决定着企业竞争能力的高低与竞争结果的成败。企业要构建出这种竞争优势，必须打造成功的快速供应链。   
　　沃尔玛快速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要实时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。   
　　总之，不争的事实是，企业强大的竞争优势不再来自雄厚的资金支持、悠久的经营历史，甚至是良好的品牌知名度，而是一种基于时间优势的、快速的市场反应能力。沃尔玛正是先于别人看到了这一点，才率先建立了快速的客户反应机制。   
　　沃尔玛供应链成功秘诀之四：   
　　无与伦比的物流配送中心   
　　==沃尔玛自营配送中心形成新的竞争力   
　　如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。   
　　——沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯   
　　物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源”。   
　　——彼得·德鲁克20世纪60年代预言   
　　沃尔玛从美国阿肯色州罗杰斯城的一个名不见经传的小小个体店铺，经过数十年苦心经营，发展成如今全球第一大企业，其物流配送的现代化功不可没。可以说，物流配送业务管理的成功保证了沃尔玛低成本扩张的成功，这是沃尔玛成功的一个重要的“秘密武器”。   
　　沃尔玛对物流的重视从其CEO李·斯科特的成长故事中可见一斑： 李·斯科特并非出身于传统的商业企业管理高层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛总裁和首席执行官。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　==          
第29节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心(1)         
　　第5章沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心   
　　通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。   
　　沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。   
　　早在1969年，沃尔玛就在公司总部所在地，建立起第一间物流配送中心（Distribution Center,DC），集中处理其高达40％的商品配送。随着沃尔玛不断地发展壮大，物流配送中心的数量也在不断地增加。   
　　第二个物流配送中心成立于1975年，约1?4万平方米，它承担了商品的仓储功能，充当了一个转运站的角色，统一接收供货厂商送来的大宗货物，经检测、编配后再转移到沃尔玛的送货卡车上。   
　　到20世纪80年代末，沃尔玛的物流配送中心已增至16个；20世纪90年代初达到20个，总面积约为160万平方米。如今，沃尔玛已建立起100多个物流配送中心，为全球5300多家门店提供物流配送服务。   
　　沃尔玛集团全球销售的80000多种商品的85％都由这些物流配送中心集中供应，而其竞争对手只有50％~65％的商品集中配送。   
　　==沃尔玛物流配送中心的规划原则   
　　在建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛就意识到：有效的商品配送是保证达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。   
　　沃尔玛早就清楚地意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货(降低采购成本)变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济，更便于各门店的接收，使各门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。   
　　沃尔玛在美国本土的成功经验是： 任何地点都要有同样的物流配送运营体系。一般来说，货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心，再送到终端客户手中。沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本、减少时间、提高效率。在美国，沃尔玛有完整的物流配送体系，全天候24小时配送，并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术。   
　　虽然沃尔玛有不同类型的物流配送中心，但它们的成本都非常低廉，工作效率却很高。比如，沃尔玛的服装物流配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货厂商降低成本。   
　　沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的物流配送中心：   
　　“一个面积为110000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想像到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”   
　　这应验了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一句话：“比对手更好地控制成本。”沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的3％，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5％。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，由于沃尔玛无与伦比的物流配送中心，就可以比竞争对手多得2％的利润。   
　　==沃尔玛六大类物流配送中心   
　　（1） 沃尔玛干货物流配送中心   
　　主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。目前这种形式的物流配送中心在沃尔玛最多。   
　　（2）沃尔玛食品物流配送中心           
第30节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心(2)         
　　包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。   
　　（3）山姆会员店物流配送中心   
　　这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的物流配送中心。由于这种门店1983年才开始建立，数量不多，刚开始有些门店使用第三方物流配送中心的服务。考虑到第三方物流配送中心的服务费用较高，沃尔玛后来用自行建立的山姆会员店物流配送中心取而代之。   
　　（4）沃尔玛服装物流配送中心   
　　不直接送货到店，而是分送到其他物流配送中心，再统一组装配套配送。   
　　（5）沃尔玛进口商品物流配送中心   
　　为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心。   
　　（6）沃尔玛退货物流配送中心   
　　接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣门店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。   
　　==沃尔玛物流配送中心的作业流程与运营管理   
　　在沃尔玛的日常物流配送作业中，大宗商品通常由铁路送达沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。每店一周约收到1~3卡车货物。60％的卡车在返回物流配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品(俗称为“公交车方式物流”)。这样的集中配送为沃尔玛节约了大量的物流成本。   
　　据统计，早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本只占销售额的2％，比一般大零售公司低了近一半。同时，集中配送还为各门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。   
　　如今，沃尔玛物流配送中心的运行完全实现了自动化。每个物流配送中心约10万平方米，相当于10个足球场大，占地约60平方公里。物流配送中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。   
　　每种商品都有条形码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。   
　　商品在物流配送中心停留的时间总计不超过48小时。物流配送中心每年处理数亿次商品的进出库，而99％的订单都准确无误。我在自己的专著、论文和全国巡回演讲中，常称沃尔玛的物流配送中心为“神奇的无与伦比的配送中心”。总之，沃尔玛的物流配送中心夯实了其“天天低价”的营销策略基础。   
　　==沃尔玛物流配送中心对其经营的主要   
　　贡献   
　　美国经济学家斯通博士，在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例：沃尔玛是1?3％，凯马特是3?5％，西尔斯则为5％。   
　　在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康地发展的重要程度是75％的话，那么物流几乎占了余下的25％。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。   
　　沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。   
　　例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及!   
　　同时，沃尔玛的货架总能保持充盈，并能随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手，所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争优势，在零售业市场中拥有独特的核心竞争力。   
　　早在1990年，沃尔玛就有14个物流配送中心，如今已发展到100多个，这些物流配送中心规模已多达10多万平方米，作业高度自动化，每天可配送150卡车货物，卸下160卡车货物，向150家门店运输。          
第31节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心(3)         
　　1993年，沃尔玛只有2440家门店，却可获利23亿美元，而美国第二大零售商凯马特虽有4274家门店，却亏损97万美元。   
　　其实，沃尔玛的利润是以其配送体系所创造的低成本为基础的，所销售的商品85％是由沃尔玛自己的物流配送中心提供的，其配送成本一直以来都低于行业平均配送水平的50％。   
　　==沃尔玛在美国本土的物流配送中心   
　　沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服务，日处理量为20多万箱。   
　　每个配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，用叉车卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描器识别运输单和货物上的条形码，确认匹配无误后才进一步处理，有的要入库，有的则要直接送到发货区，称为直通作业，以节省时间和空间。   
　　在拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用手持式扫描器识读。根据标签上的信息，计算机随即发出拣货指令。   
　　在货架的每个货位上都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量。当拣货员完成该货位的拣货作业后，按一下“完成”按钮，计算机就可以更新其数据库。   
　　在发货区，装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。每个配送中心约有10万平方米的建筑面积，200辆车头，400节车厢，13条配送输送带，配送场内设有170个接货口。每个配送中心都是24小时全天候运转。   
　　沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320公里。商品有4万多个品种，主要是食品和日用品，旺季库存7000万美元，淡季4000万美元，年周转库存24次。畅销品占60％，库存超过180天为滞销。零售店库存为其销售量的10％。   
　　沃尔玛的供应商将商品送到沃尔玛的物流配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印标有门店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商圈内的门店要货，当天就可以将商品送出。   
　　在沃尔玛的物流配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。物流配送中心有600名～800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13?7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。   
　　激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家门店定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200000件商品。沃尔玛的集中物流配送中心是相当大的，而且都是平房，之所以都是平房，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能快速流动，以最大限度地缩短配送周期，加快物流速度。   
　　沃尔玛希望产品能够从一个门进去，马上又从另一个门出去。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的物流配送中心都是非常巨大的平房。沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常快速地进行流动，对它的处理不需要重复进行，都是一次到位。   
　　比如说，在某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高。沃尔玛采用这种传送带，运用货物无缝衔接的物流形式，就可以尽可能减少物流成本，加快物流速度。   
　　沃尔玛所有的物流系统都是基于UNIX系统的配送系统，通过传送带、巨大的开放式的平台、产品代码以及自动补货系统和激光识别系统来进行。所有这些加在一起，就为沃尔玛节省了相当可观的物流成本。          
第32节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心(4)         
　　沃尔玛每星期可以处理的产品是120万箱。沃尔玛的门店众多，每家门店的需求各不相同，这家门店也许需要这种产品，那家门店可能又需要另一种产品。沃尔玛的物流配送中心能够把产品根据门店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的门店所需的商品。   
　　那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，黄的，员工可以根据信号灯的提示，来确定商品应被送往哪个门店，并来拿取这些商品，将取到的商品放到一个箱子当中。这样，所有这些门店就都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货物。   
　　沃尔玛的物流循环没有结束，也没有开始，它实际上是一个循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环可以涉及到任何一点。顾客永远是第一位的，因此，沃尔玛的物流循环就从顾客的需求开始。   
　　比方说，顾客到沃尔玛美国的一家门店给孩子买尿布，物流是循环往复的，在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。系统当中的可变性使得卖方和买方(工厂与门店)可以对顾客所买的东西进行及时的补货。这个系统与物流配送中心联系在一起，物流配送中心从供应商那里就可以直接拿到货。   
　　沃尔玛的物流配送中心实际上起一个中枢的作用，供货厂商只提供商品给物流配送中心，而无须直接供货给门店。如果提供给每家门店的话，那就太困难了。因此，沃尔玛的物流配送中心可以为供货厂商减少很多成本，他只需要送到物流配送中心就可以了。   
　　沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有专门进货的物流配送中心。比方说，若希望在一个固定时间内进货，就可以采取大批量的进货方式。沃尔玛有一个内部配送系统，所有相关货物都要通过这个系统送达，有效地降低物流及采购成本。   
　　==沃尔玛自营车队确保物流低成本高效率   
　　多亏了沃尔玛等公司的货车运输业，华盛顿县和本顿县的一些城镇，才变得越来越繁荣。   
　　——美国前总统比尔·克林顿《我的生活》   
　　(中文版，第233页)   
　　沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，它建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务。   
　　沃尔玛的车队一年能运送75000吨货物。同时，通过建立运输网络，一辆卡车能够到不同的物流配送中心去。沃尔玛还把车队和司机当成向顾客展示公司形象的重要渠道。   
　　沃尔玛的机动运输车队使其供货系统拥有无可比拟的优势。沃尔玛拥有2000多辆运输卡车，保证货物从仓库到任何一家门店的时间不超过48小时，相对于其他同行业门店平均两周补货一次，沃尔玛可保证门店货架平均一周补货两次。   
　　沃尔玛运输策略，主要是通过集装箱运输，因为低于集装箱容量的运输是不经济的。沃尔玛也有夜间运输，事先制定运输计划，与用户做好沟通，确保配送程序非常准确，避免多余的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。   
　　车队是物流的核心之一，对供应链的成功运营意义重大。车队的燃料费用相当昂贵，还需要请司机。在整个物流过程当中，成本最高的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的成本也就越多，让利给消费者的部分也就越多。   
　　如果你到过美国，在公路上可能就会看到沃尔玛的车队，你会看到它有多大。16米的加长货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。它们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于节省物流成本。   
　　沃尔玛的车队有3700多名司机，5000名非司机的物流员工。车队每一次运输可以达7000到8000公里，而且是300万公里无事故。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中很重要的一部分。          
第33节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心(5)         
　　沃尔玛采用全球定位系统(Global Positioning System，GPS)，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道车辆到什么地方了，离门店还有多远，同时它也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到门店，沃尔玛可以精确到以小时为单位。   
　　知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个运输系统的效率。卡车在路上跑的费用是很高的，而且驾驶员也比较危险，可能会出事故，因此，对于运输车队来说，既要保证人车的安全，也要确保公路的畅通，来减少出事故的概率。沃尔玛运输原则是“安全第一，礼貌第一”。   
　　在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机必须给予及时周到的热情帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期对车辆进行检查。沃尔玛每辆卡车上都明显地标有沃尔玛车辆编号，如果看到沃尔玛司机违章，包括闯红灯等违章驾驶，有关人员就可以根据车上的沃尔玛编号来进行处罚。   
　　而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛司机的，说他们非常有礼貌，而且严格遵守交通规则，还表扬这些司机对于其他开车人及时、周到、热心、友善的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机素质很高，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，而是成了他们的一种自觉行为。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省物流成本。   
　　沃尔玛物流配送中心全天候24小时不间断地工作，它们与供货厂商和门店两边都约好时间，都按照运行的时间表来进行。货即使晚上送到，也都能立即卸货。这样可以对时间进行很好的管理，进而节省时间、提高效率。   
　　沃尔玛供应链成功秘诀之五：   
　　与供应商稳定双赢的战略   
　　合作伙伴关系   
　　==沃尔玛的供应商关系管理   
　　在一种纳什均衡的情况下，所有局中人的预期都能得到满足，他们所选择的策略都是最优的。   
　　——1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什(John F?Nash)   
　　? 沃尔玛主张实地考察供应商以确保及时   
　　交货   
　　沃尔玛的整个供应战略，非常完整、非常系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力。沃尔玛是一家总部采购加强型的机构，采购部已被培养成像工业采购一样，同供应商一起分析成本结构，共同努力找出降低成本的有效途径。   
　　如果是工厂供货，沃尔玛就到工厂实地考察，如果是代理商供货，沃尔玛就实地考察代理商的仓库，沃尔玛很强调到实地去核查库存能力和生产能力。在实地考察过程中，沃尔玛也考评了供应商的新品开发能力。沃尔玛可以与供应商合作一起开发产品，分析原材料成本。   
　　沃尔玛总是先设置配送中心，围绕着配送中心一天车程的运输半径，再设计门店的选址；沃尔玛总是要求供应商，先送货到沃尔玛的配送中心，再由配送中心派送到各门店，这是沃尔玛历来的开店策略。   
　　所以，早在1996年，沃尔玛就在深圳建立了盐田配送中心，在天津也建立了配送中心。来到中国之后，对供应商的要求，依然是非常的严谨。比如说，在所有的中国外资零售商当中，沃尔玛可能对按时交货的时间管理是最苛刻的。   
　　当所有的订单，由门店汇总到总部的采购部，采购部再下订单给供应商的时候，在通常情况下，除了生鲜物品和日配物品之外，供应商一般都得将货品先送到配送中心，需供应商送货，先与沃尔玛配送中心预约，比如说好今天下午15点送到深圳盐田配送中心，如果你是16点才去，可能你要重新排队。   
　　在深圳和天津，沃尔玛的供应商经过十年的磨合已经适应了沃尔玛的经营模式，专门设立了沃尔玛配送车队及沃尔玛供货小组，配合沃尔玛的交货时间管理，但是在上海要做到这些可能还需要有个过程。   
　　另外，沃尔玛对订单的要求非常高，一张订单发出去，供应商必须在24小时之内给予确认：能不能按照订单上面的时间送货；能不能按照订单上面的数量送货。如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛就给你重新开订单。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　==          
第34节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(1)         
　　第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系   
　　沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或叫做“夜班理货”。   
　　事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。   
　　进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。   
　　如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。   
　　与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说：   
　　“这样做也很单纯。所有的额外收费，1％的这个费，2％的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”   
　　沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。   
　　这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。   
　　沃尔玛何以做到这一点?我们不妨从与供应商关系的深层次原理来加以分析：   
　　1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什曾分别于2002年8月和2005年5月来过中国，虽然他并未直接回答中国人有关与供应商建立双赢的合作伙伴关系的问题，但他的博弈论无时无刻不在指导着我们与供应商的双赢合作。   
　　我在过去20年与中国供应商合作的过程中也发现：与供应商合作，不仅仅是压价这么简单，还需要跟供应商探讨他的供货能力，供货的及时性有时比价格更关键。   
　　对供应商绩效的考核，除了价格、质量、配合度之外，交付能力成为了近年来排在第一位的一个选择。即便价格再优惠、质量再稳定、配合再默契，若不能及时交货，供应链就会断裂，就无法继续顺利地开展业务。   
　　及时交货的结果，不仅仅是保证了采购方的利益，还促进了供应商的现金流，更满足了消费者的及时需求，最终使得整条供应链顺畅。及时交货不仅仅是采购方与供应商之间的双赢，更是供应链上所有节点企业的多边共赢。   
　　21世纪的今天，www不仅仅代表互联网(world wide web)，更代表多边共赢(win?win?win)。这是一种新兴的供应商关系，其建立于实地考察、调研、交流的基础之上，正如英文谚语所言 “seeing is believing （眼见为实）”。在诚信为先的市场经济中，这种与供应商双赢的策略是成功的保证。   
　　? 沃尔玛如何与供应商建立稳定双赢的   
　　战略合作伙伴关系   
　　沃尔玛对供应商的要求很高。沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：            
第35节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(2)         
　　（1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；   
　　（2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；   
　　（3）所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。   
　　首先，沃尔玛规定采购人员不得接受供应商任何形式的宴请或来自供应商代表的任何礼物，以免任何可能损害沃尔玛公司利益和公司形象的事情发生。在沃尔玛国内采购办公室的墙上，醒目地张贴着“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。   
　　其次，沃尔玛对供应商进行了非常严格的资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范围。   
　　然后，再逐家进行深入的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。   
　　最后，沃尔玛对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。具体做法如下：   
　　通过计算机数据库，把沃尔玛所有门店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行充分的实时共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。   
　　在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入门店，影响沃尔玛声誉。   
　　连续三次不能满足沃尔玛订单需求的供应商，将被沃尔玛取消合作关系。沃尔玛的供应商应向沃尔玛提供以下折扣：   
　　年度佣金：商品销售总额的1?5％；   
　　仓库佣金：商品销售总额的1?5％~3％；   
　　新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；   
　　新品进场费：新品进场首单免费。   
　　供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理。同时，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。   
　　另外，沃尔玛特别看中供应商这家企业，而不仅仅是它的产品，沃尔玛对供应商的选择甚于对商品质量的选择。对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品丰富的多样性并不是沃尔玛考虑的重点。正是因为这样，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。   
　　? 如何才能成为沃尔玛的供应商   
　　要成为沃尔玛合作伙伴的供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛接触。例如，参加沃尔玛举办的一些采购会议，可以在会上进行接触。当然，更直接的方法是直接与沃尔玛联系，也可以通过沃尔玛的中文网站进行联系。但不管通过哪种渠道，都需要经过以下程序：   
　　（1）了解沃尔玛。沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况，这种做法有利于双方日后的沟通。   
　　（2）提供相关资料。供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处或者是沃尔玛网站上下载《中文供应商档案表》和《供应商调查问卷》。这里面的资料包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。   
　　（3）汇集相关报价、样品等。沃尔玛要求供应商集中所有的产品资料，包括产品目录、价格清单等，选择好样品等待提交。   
　　（4）提交审核。上面所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品，通过各种方式，提交给沃尔玛的供应商发展本部。期间，沃尔玛不对供应商因此而产生的费用负责。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核，会在90天内给予答复。  第36节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(3)     
　　（5）签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。   
　　届时，沃尔玛会叫供应商填写一张商品报告表，把资料放到电脑里，并对供应商的货物进行编号，发出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛根据行业的不同有不同的规定。   
　　沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是先搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试采购，如考察合格，才会进行大单采购。   
　　表面看来，要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂，但是，整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。   
　　总之，要成为沃尔玛的合格供应商，你必须满足以下条件：   
　　? 所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；   
　　? 商品价格是市场最低价；   
　　? 提供全部的企业及商品资料；   
　　? 首次洽谈新品必须带样品；   
　　? 有销售纪录的增值税发票复印件；   
　　? 能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单要求，将取消与该供应商的合作关系；   
　　? 供应商应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；   
　　? 供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理；   
　　? 另外，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。   
　　沃尔玛特别乐意与具备以下特征的供应商进行合作：   
　　（1）有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；   
　　（2）愿意公开自己财务状况的供应商；   
　　（3）愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；   
　　（4）对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；   
　　（5）能给沃尔玛带来增值服务的供应商。   
　　而有以下特征的生产厂商，则不太合适做沃尔玛的供应商：   
　　（1）那些价格非常高、市场容量小的产品，如高端化妆品、珠宝等，如果通过沃尔玛这种类型的折扣渠道销售产品，就无法维持自己的高价；   
　　（2）市场容量小、产品容易被拷贝的加工商，也要尽量避免沃尔玛；   
　　（3）资本不足的供应商也不适合沃尔玛；   
　　（4）只生产一种产品的供应商最好不要向沃尔玛出售产品。   
　　总之，沃尔玛做生意的方式对大供应商有利，因为他们有规模经济优势。小型加工厂商，为了满足沃尔玛的要求，必须愿意在技术和员工身上投资，这种投资可能会超过小型供应商的承受能力。   
　　沃尔玛在中国大量采购什么样的商品呢？要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店的采购模式和顾客基础的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放矢。   
　　沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。   
　　沃尔玛对于商品有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。   
　　还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛生产的商品，包括供应商的自有品牌，只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌已占到商品总量的 20％～25％。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应合同。   
　　但是，沃尔玛对供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面。例如，沃尔玛要考察：   
　　? 供货企业给不给职工买养老保险？     
第37节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(4)     
　　? 消防设施是否齐全？   
　　? 工人有没有饮水处？   
　　? 食堂环境如何？   
　　? 厕所是否干净等等。   
　　这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的能力。   
　　沃尔玛对供应商的企业规模、配送能力有着很高的要求，沃尔玛在中国深圳和天津设立两个配送中心，除了食品之外，供应商必须把一般商品送到这两个地方。这可能是许多中小企业进入沃尔玛采购体系的一个瓶颈。   
　　但是，沃尔玛的采购人员会娓娓动听地给你说：我来给你算笔账，让你看看你的价格折扣花得值不值。这些“咨询顾问式”的话，曾让许多供应商点头称是。   
　　在中国也曾有一些特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方政府工作人员，他们希望用政府的信誉为自己管辖内的企业取得沃尔玛的订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低下，甚至信息失真，一般不会与之打交道。   
　　? 怎样与沃尔玛谈判   
　　供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。沃尔玛的采购员会把问题问得非常深入，这是国内的零售商中不曾出现的。面对苛刻的沃尔玛买手，供应商们应该有备而来，小心应战。以下环节需要特别注意：   
　　（1）守时。不守时的供应商在沃尔玛眼中的分数已大打折扣；   
　　（2）从企业战略角度权衡是否放弃品牌。沃尔玛声称，到中国主要是寻找贴牌生产企业，这一点对于国内一些知名企业而言很难接受；   
　　（3）始终保持诚恳的态度。许多企业跟沃尔玛谈判，容易陷入两个极端，要么言轻“不谈”，要么非常“谦让”，这都不利于最终的谈判效果；   
　　（4）善于抓住对方弱点。供应商在谈判时应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话；   
　　（5）听比讲重要。在谈判中，供应商要仔细地倾听对方的意见，多听少说是很重要的策略，可以了解对方的动机，预测对方的行动意向，并以此来制定相应的对策。   
　　经过异常艰苦的谈判，当双方签订供货协议之后，许多供应商以为就可以高枕无忧地收钱了。实际上，协议的签订只是一个开始，对于供应商而言，后面的路更漫长。   
　　沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，根据合同，沃尔玛有权解除双方的合作。例如，沃尔玛对于三次不能满足订单需求的供应商，可能就会停止执行供货合同。   
　　许多供应商为了取得沃尔玛的合同，在谈判前临时抱佛脚，通过突击手段，暂时满足了其要求，但是过后又故态复萌，这种情形是沃尔玛所不能忍受的。因此，供应商应该利用与沃尔玛合作的机会，对照沃尔玛的采购标准和程序，主动整改生产经营的软硬件，提升自己的生产经营水平。   
　　为此，供应商可以成立专门的部门，来与沃尔玛这类超级零售商沟通。在国外，许多大制造商不断地加强与零售商的合作，以满足他们的需要。例如，宝洁公司有一个由20多名雇员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。   
　　当沃尔玛公司抱怨说，为了向鲍顿公司订货而不得不与28个不同的鲍顿公司雇员打交道时，鲍顿公司决定将8个销售部门合而为一。通过这种由市场前线反馈回来的信息，企业能够更好地对市场作出快速反应。   
　　当然，与沃尔玛的合作，也可能会带来一些连锁的负面反应。例如，对于中国国内大部分供应商而言，沃尔玛的销售只是一部分，还有相当大的一部分是通过传统的经销商或者代理商渠道进行的。这样，当企业向沃尔玛提供最低市场价格的商品时，极可能损害其他合作伙伴的利益，从而引起经销商或者代理商的反抗。在这种情形下，供应商要做好协调与管理，以防止价格体系的混乱。   
　　还有一些不易察觉的弊端。例如，对于某些商品而言，品牌形象相当重要。而长期在沃尔玛这类大卖场以最低价销售，有可能影响商品品牌形象。例如，对于服装而言，商品展示非常注重形象，对灯光等环境因素要求非常高，而在沃尔玛却做不到，这种对于品牌的潜在危害，必须及早为企业所重视。   
第38节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(5)     
　　另外，供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。例如，面对一家提供猫粮的公司，沃尔玛的采购员会问供应商，猫粮到底是给几岁的猫吃的。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。   
　　沃尔玛声称，由于中国企业在国际上的知名度仍然非常有限，它到中国主要是寻找贴牌生产企业，因此许多中国企业必须放弃自己的品牌。这一点对于国内一些知名企业而言很难接受。   
　　以浙江奥康集团为例，该企业在国内大名鼎鼎，我也曾先后四次给奥康集团作过上门培训，深知其在中国大陆的销售力量，但沃尔玛认为其在国际市场上没有知名度，坚持要奥康放弃品牌。最后的结果是双方不欢而散。   
　　如果沃尔玛坚持要企业放弃自己的品牌，企业应该权衡利弊。是先做大规模，还是坚持品牌至上，这要根据企业的发展战略而定。格兰仕作为世界最大的微波生产企业，也在为国外企业贴牌，但企业实力却迅速得以壮大。   
　　这里面一个很重要的考虑因素是，品牌形象对于自己的产品是否特别重要？一些产品如皮鞋等，更多地考虑走品牌之路，而像纸巾等用品，企业则可以考虑放弃品牌。   
　　与沃尔玛谈判应始终保持诚恳的态度，在商言商。“不谈”和“谦让”都不是谈判的最好办法。譬如，过于“谦让”，对于买手要求的事情一让再让，这样的退步会让沃尔玛采购主管认为你的利润空间还很大，进价方面还有讨价还价的余地。   
　　应抓住对方的弱点进行谈判。许多企业进入沃尔玛心切，这种急切的心情恰好被买手所利用，许多谈判一开始，双方就已经是极度不平等了。因此，供应商在谈判时，应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话。例如，供应商可以向买手分析此类产品的普遍弱点，而自己的产品正好可以弥补这种弱点。如果你的分析是非常客观的，那么就容易引起买手的兴趣。   
　　==沃尔玛的采购策略   
　　从供应商那里为顾客争取利益。   
　　——沃尔玛采购基本原则   
　　要与供应商取得双赢的结果，沃尔玛的采购策略在其中起了很大作用。我们可以从以下三方面来研究沃尔玛颇富特色的采购策略，进而说明为什么沃尔玛能从供应商处拿到最低价格，进而形成沃尔玛无以比拟的竞争优势。   
　　? 沃尔玛规范化、标准化采购的两大主要步骤   
　　沃尔玛在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序，主要分以下两大步骤：   
　　第一，谈判地点统一化。与供应商的谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，东家优势对沃尔玛谈判很有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，也有效地避免了业务员的暗箱操作。   
　　第二，谈判内容标准化。按事先规定的《沃尔玛商品采购谈判格式》要求，开展谈判活动。譬如，在谈判过程中只涉及商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。   
　　沃尔玛与供应厂商的谈判标准化，还表现在以下三方面：   
　　（1）沃尔玛坚持一次大批量进货，享受到采购规模的批量折扣，可从供货厂商那里拿到最低的进货价格；   
　　（2）沃尔玛不做代销而买断进货，严格按合同期限及时向供应厂商付款，使供应厂商因对及时收款有保障而宁愿在出厂价上让利；   
　　（3）面对沃尔玛庞大的国际销售网络(全球5300多家门店)，供货厂商可借船出海，打开国际市场，故此愿意再作让利。   
　　由于沃尔玛避开了中介贸易商而向生产厂家直接采购，并大量集中采购、集中配送，即减少了中间环节，于是就能降低进货成本。因此，沃尔玛购物广场销售的商品，比其他门店的同类商品一般都要便宜10％左右。这就是沃尔玛的采购原则：“从供应商那里为顾客争取利益。”     
39节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(6)     
　　? 沃尔玛采购的作业流程   
　　对于一项产品，沃尔玛首先会组成一个采购小组。策略采购小组最先做的是产品信息的采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价。在经过认真分类后，该小组会和沃尔玛全球各门店的采购员沟通，这个过程会比较长。   
　　在确定需要采购的产品后，在世界各大区采购小组来到中国前 (一般一年两到三次)，采购员会准备好样品，样品上会清楚地标明价格和规格，但绝不会出现厂家的名字。   
　　因此，采购员并不知道该样品的生产厂家。在采购办公室里，采购员开始选择产品，他们将最后决定采购哪些产品。随后采购员会对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由采办人员通知厂家过来，就采购的各种细节进行谈判。   
　　在正式下单后，采购人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。这种采购方式杜绝了采购的“桌下交易”和“暗箱操作”的可能性。   
　　沃尔玛的采购作业流程一般可分为选择商品、与供应商谈判、将商品导入卖场及追踪管理等。   
　　表6?1 沃尔玛商品进入卖场五大步骤   
　　步骤==具体做法   
　　编码==议价后即给通过核准的商品编一个号，以便未来进销存管理。   
　　建档==建立商品编号、规格等资料，输入总部和各分店电脑，并确认无误。   
　　商品配置表==进货前采购员修改商品配置表，规划陈列位置，指示各门店依表陈列。   
　　第一次进货==为保证进货统一性，首次进货是由采购人员集中订货，再分配到各店陈列。   
　　追踪管理==新品导入卖场后，采购员主导陈列，每周记录销量，观察1~2个月，直至确定为畅销品为止；否则便要分析销售不佳的原因，并加以改善。   
　　? 沃尔玛采购的五大主要特色   
　　我们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们为顾客争取到最好的价钱。   
　　——山姆·沃尔顿   
　　沃尔玛公司的采购模式是多种多样的，按不同的划分标准有不同的模式。主要有集中采购、国外采购、直接采购、买断采购及联营采购，但不论采用何种采购模式，沃尔玛都有以下很鲜明的五大采购特色：   
　　（1）沃尔玛统一集中采购   
　　沃尔玛实施的是集中采购，尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等。沃尔玛一般对一年销售的商品一次性签订采购合同。由于采购数量巨大，其从供货厂商那里得到的采购价格的优惠就远远高于竞争对手，形成它们无可比拟的采购成本优势，从而为其“天天平价”的经营策略奠定了坚实的基础，在市场竞争中立于不败之地。   
　　（2）沃尔玛买断进货，定期结算   
　　为了避免变化莫测的零售市场的经营风险，很多零售商纷纷采用代销的采购策略，把销售风险转嫁给了供货厂商，同时这也无意中提高了零售商自己的进货成本（羊毛出在羊身上）。而沃尔玛采用的是买断进货的双赢采购模式，并定期与供货厂商结算，决不拖延付款，在供货厂商中树立了很好的口碑与信誉。   
　　虽然买断进货对零售商而言风险很高，一旦销售欠佳，就很容易造成商品库存积压等滞销情况，但买断进货的采购模式能在获得供货厂商信赖的同时大大地降低零售商的采购成本和供货厂商的库存成本，是一种真正双赢的采购策略。   
　　（3）沃尔玛绕开中间商   
　　20世纪80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求在交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2％~6％，大约相当于销售代理的佣金数。   
　　如果制造商不同意，沃尔玛就中止向他们采购。这一策略相当有效。由于沃尔玛有令人羡慕的销售能力，各制造商都不敢忽视沃尔玛这个大客户，纷纷派销售主管与沃尔玛谈条件。   
　　虽然如此，仍有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。1986年，约1000家制造商组成代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动。但这并未动摇沃尔玛直接向制造商采购的政策。   
第40节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(7)     
　　沃尔玛绕开中间商直接向供货厂商采购进货的这种方式类似于网络零售商的“零库存”，也使得沃尔玛每年可以节省数百万美元的仓储费用。因为这样做，其实是有效地缩短了供应链，进而提高了供应链的作业效率。   
　　（4）沃尔玛低价采购   
　　低价采购是沃尔玛始终一贯的经营方针。沃尔玛的采购原则是从供应商那里为顾客争取利润。采购环节是沃尔玛低价策略得以实施的最为关键的因素。沃尔玛在对待供应商问题上态度坚决。   
　　沃尔玛要求采购员态度明确，尽力帮助供应商降低成本，以实现低价采购。沃尔玛要求采购员公平、坦率、诚实，但必须争取达成最好交易，因为采购员是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。   
　　沃尔玛的采购员常常与供应商讨价还价，如果供应商不肯让步，他们也决不妥协。采购员不要求回扣，也不需要供应商做广告或送货。沃尔玛的车队会直接到供应商仓库装货。在这些前提下，沃尔玛力争将进价控制在最低的极限。   
　　（5）沃尔玛不断努力改善与供应商的关系   
　　20世纪90年代初，沃尔玛就开始注意不断改进与供应商的关系。它们的做法是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起稳定双赢的战略合作伙伴关系。所以，主要供应商在沃尔玛总部都有常驻代表。   
　　另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。   
　　沃尔玛与关键供应商建立战略合作伙伴关系的努力收到了良好的效果。一些供应商相信这种优势互补性的结合，使得制造商与零售商之间全面的商业关系发生了革命性的变化。   
　　沃尔玛新飞越：   
　　全球实施RFID技术   
　　==RFID技术的作业原理与应用优势   
　　RFID技术的发展简史   
　　其实，RFID（radio freguency indentification,无线射频识别技术）并不是一项新技术。“二战”时期，雷达技术得到改良并被大规模使用。在此背景下，1948年RFID应运而生。接下来的二十年是RFID的理论和实验室应用的发展阶段，直到20世纪70年代，这项技术才被投入实际应用。   
　　此后，RFID的发展历经波折，由于成本高昂且缺乏统一标准，始终没能得到大规模应用。1999年，自动识别中心(Auto?ID Center)成立，这个中心由麻省理工学院领衔，包含了五所著名大学、软件集成商和近百家主要目标客户的代表，例如宝洁、联合利华和UPS。中心致力于推动RFID全球性标准的建立和促使RFID技术能够真正影响供应链的发展。由此，RFID的发展进入了黄金时代。   
　　2001年，吉列（Gillete）、菲力普·莫里斯（Philip Morris）、宝洁和沃尔玛加入了RFID技术的试验。该中心用射频设备连接了俄克拉荷马州塔尔萨整个城市，试验测试了对装有RFID的商品包装的跟踪能力。RFID近来受到了国外投资者的热情追捧。埃森哲咨询公司甚至预言，这项技术将引发供应链革命。   
　　RFID技术的作业原理   
　　RFID，是利用比一粒沙子还小的微型芯片，在一定距离之外，跟踪对象的技术。它将射频识别技术与高度小型化的芯片相结合，能在供应链的任何一个节点，识别商品并进行跟踪。有人形象地称它“间谍芯片”。   
　　每一个微小芯片，都有一个钩状的天线，它能够接收到读卡设备发出的电磁能量。当它接收到能量时，芯片就把其唯一的识别数字发送到读卡设备来远程识别对象。无论在什么环境下，它都能从几英寸到20或30 英尺远的地方发回信息。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
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第41节：第7章 沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(1)     
　　第7章沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术   
　　RFID技术的应用优势   
　　据预测，运用RFID技术的零售商或消费品制造商，可省下近30％的仓库总人工成本，主要是因为收货、送货等环节处理的效率得到了极大的提高。   
　　RFID技术在供货厂商管理库存系统上发挥的潜在效益也很大。消费品制造商利用RFID识别器获取货品信息后，通过网络进行信息交换，可以更有效率地补足自己在重要客户厂房的存货，为双方省下20％~40％甚至更高的库存和缺货成本。   
　　RFID不仅可以应用于货物，还可以应用于卡车、拖车、托盘等设备。几乎无处不在的RFID应用，将带来难以想像的供应链变革。而且，结合智能卡技术，RFID可以识别操作人员的身份，如果有人盗窃甚至可以自动报警。   
　　采用RFID技术最大的好处是：可以对企业的供应链进行透明管理，有效地降低成本。目前，许多用户对于用该技术追踪各类产品感兴趣，表示计划将RFID用于追踪公司内部资产状况；还有很多公司表示将把该技术用于物流管理。   
　　在零售业，RFID标签还有它重要的应用：防盗。由于RFID标签可以报告商品何时被偷窃，偷窃行为将戏剧性地减少，智能标签也可以作为一种确定店铺扒手位置的自动导引设备。   
　　作为包装领导者的吉列最近在一宗5亿美元订单的产品里放置了Alien Technology公司提供的一种RFID标签。这些微小的高技术标签可用于触发拍摄被怀疑偷窃的顾客的照片。   
　　在剑桥店，任何拿起吉列Mach3剃须刀的人都将被拍照。当商品从架上取下时，藏在剃须刀中的智能电子标签可以触发隐藏在吉列货架下的传感器，驱动跟踪系统的一台CCTV闭路电视照相机拍下照片。1秒钟照片就被传送到收银台，让安全人员把两个图像进行比较，以提高他们防止偷窃行为的可能性。   
　　除此之外RFID还有很广泛的用途。例如，伦敦的运输系统使用了含有RFID芯片的新智能卡作为地铁用户的“车票”。目的是使登记用户在卡上存储他们的姓名和地址等信息，并最终取代月票。   
　　欧洲中央银行在2005年把RFID标签嵌入欧元钞票的纤维中。该标签将记录下钱的流通过程等历史信息，这样就为政府和执法机构提供了逐一“跟踪”钱的每笔交易的一种手段。将RFID装置嵌入钞票，消费者现金交易中的匿名现象就被消灭了。   
　　现在欧美很多游乐园都采用了RFID技术来追踪进入游乐园中每一位游客的方位，以减少父母的顾虑。进入游乐园的每一位游客拿到一个手表大小的塑料装置。游乐园里已经安装了40个电子标签读取器，每五秒钟发出一次信号以找到类似手表的塑料装置所处方位。公园各处都安装有可以扫描这种装置的视频监测仪，能够辨识进入公园同一组游客的方位，游客可以随时了解同伴们的方位。   
　　航空公司和机场正在转向使用RFID来加强行李追踪、分配和传输，提高安全管理，增加顾客满意度。目前，航空公司通过条形码标签系统进行分辨，将旅客办理的托运行李装运到开往托运目的地的航班上。这种条形码标签支持国际航空运输协会（IATA）的10位代码。然而，即使在最理想的情况下，条形码系统也只能够在10件行李中正确读取8到9件，这意味着航空公司要不断投入大量的时间和精力进行人工指挥操作，将分拣的行李运送到不同的航班上。   
　　开发RFID标签的厂商称，有了它，地球上所有东西都可以进行识别。因为RFID使用一种称为EPC（电子产品代码）的编码制，它可以为世界上的任何物理对象提供一个唯一的标识符。   
　　EPC的目的在于取代今天产品上使用的UPC或条形码。然而，EPC不同于条形码，它已超出了识别产品的范畴。实际上，它为每一种滚下生产线的产品分配了一个唯一的号码。例如，每包香烟、每听可乐、每个灯泡或每包剃须刀都有其唯一的可供识别的号码。   
　　一旦分配了这个号码，它就被发送到RFID或产品上。其尺寸更是可以“像一粒沙子或一个小污点那么小”。它可以在制造过程中直接嵌入食品、衣服、药物或汽车部件内。该系统可用于从圆珠笔到牙膏的几乎任何物理对象。芯片可以发送一个识别信号使之与读卡设备和其他嵌入类似芯片的产品进行通信。   
第42节：第7章 沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(2)     
　　接收器或读卡设备用来接收RFID标签传送的信号。支持者预见，数百万接收器将进入全球的供应链，包括机场、港口、公路、物流配送中心、仓库、零售门店和家庭。当RFID标签从一个地方移动到另一个地方时，它将对物理对象进行无缝连续的识别和跟踪，使公司能够在任何时候确定它们所有的产品所处的位置。   
　　与条形码技术相比，RFID技术还未形成成熟的产业链。目前中国只有5家制造商研究读写器，5家制造商在做封装，2家芯片厂商在做芯片的研发，整个产业链上的制造商远不够成熟。   
　　1999年以来，世界上一些最大的电子产品制造商一直在发展这种技术并使之商业化。如果没有人反对，他们的计划是利用这种易于远程读取的芯片来取代目前广泛使用的条形码。该技术的支持者想要人们相信，RFID标签并不是“改进的条形码”，它与条形码相比有三个重要的区别：   
　　首先，今天的条形码技术是在每一听可乐上都印有完全相同的UPC（通用产品代码）或条形码作为编码。也就是说，多伦多的一听可乐与洛杉矶的一听可乐有同样的编码。RFID则不然，每一听可乐都有其唯一的识别编码（ID），当顾客扫描一张信用卡或一张频繁使用的购物卡（例如，商品登记系统）时，这个编码就能与购买它的人联系起来。   
　　其次，这种芯片不同于条形码，它可以从远处穿过衣服、背包或钱包读取数据，在对方不知情或未经同意的情况下，任何人用读取设备都可以这样做。在某种意义上讲，它给了陌生人Ｘ光一样的视觉能力，识别你和你穿的或携带的东西。   
　　最后，RFID的支持者预见，RFID读卡设备将无处不在，门店里、地板中、门口和飞机上，甚至在冰箱和我们自己家的药柜里。针对这一点，反对者说，目前研究人员对这些读卡设备发出能量的长期慢性照射对健康的影响还不够了解。在这样一个世界里，我们和我们的孩子将不断地被电磁能量攻击，而RFID很可能对人的健康有害。   
　　德国商业软件厂商SAP和美国芯片厂商英特尔（Intel）在德国汉诺威举行的CeB信息技术消费电子展会上发表声明称，他们将合作推动企业对RFID技术的应用。   
　　路透社报道，这两家公司之间的合作将能够让企业把从RFID芯片中采集到的数据直接传送到基于英特尔芯片的服务器，或者通过SAP的Netweaver软件平台处理这些数据。   
　　这两家公司表示，它们的合作旨在使RFID技术的应用更加方便，并且帮助企业克服在应用RFID技术中遇到的障碍。RFID技术的推出已经有半个世纪了，通过把RFID芯片与信息系统联系起来，这个技术从理论上提供了对所有的目标进行跟踪的可能性。   
　　IBM已在欧洲新成立了一个测试和互操作性实验室用来指导并提供射频识别技术。使用RFID可以帮助零售商和消费产品制造商更好地管理它们的存货。这个位于法国尼斯的新的实验中心将测试RFID芯片、数据识别器和相关的应用软件以验证它们之间的相互配合情况。   
　　根据最新的市场预测，制造商们到2007年将在RFID技术和服务上投入30亿美元，远远高于目前5亿美元的水平。目前IBM大约有1000名员工在不同程度上参与了RFID项目。   
　　IBM认为，RFID技术注定要改变产品生产、追踪和出售等方式。RFID使用低电压射频发射器来读取存储在植有微小芯片和传感器的智能标签上的信息。这些标签附着在打包的货物上，能够和电子识别设备交流信息并通过计算机向零售商和供应商提供产品离开货架或是门店的信息。   
　　==沃尔玛近年来在全球范围内启用 RFID   
　　技术   
　　2005年，沃尔玛在全球的物流和配送都采用RFID这一无线射频识别技术。当你走进任何一家沃尔玛超市，从货架上取下你想要的东西时，一个无线电信号将提醒雇员补充货架上的货品，并告知应到仓库的哪个地方去寻找。   
　　如果你把取来的货品错误地放到另一个货架上，就会有“砰”的一声警笛声音。与此同时，你也不需要再排队通过结账出口。一台电子读数器会自动扫描你购物车中的物品，并从你的借记卡上收费。   
第43节：第7章 沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(3)     
　　简要概括RFID的好处，就是省钱。早在2003年，沃尔玛就要求它的前100家供应商在2005年1月之前，向沃尔玛的物流配送中心发送货盘和包装箱时，必须使用电子标签技术；2006年1月前，每个单件商品中都必须使用这项技术。   
　　据估计，通过采用电子标签技术，沃尔玛每年可以节省83?5亿美元。和条形码系统不同，RFID系统在识别标签时不需要视线接触，这意味着RFID可以真正实现自动化，而不用手工扫描，甚至当货物装在卡车里，外面看不见的时候也可以被识别。   
　　另外，RFID标签比条形码标签存储的信息要多得多。它可以记录诸如商品的序列号、颜色、尺寸、生产日期、现价和所经历的供应链环节等等信息。某些RFID系统还支持信息写入、修改或锁定，这样标签就成了动态的数据库。   
　　这些应用对高端商品的库存管理意义重大，它使得信息的实时化和分拣理货的全自动化成为可能。这正好解决了零售商们始终面临的挑战：如何将正确的货物及时送抵正确的位置，同时保持完好。RFID的应用将最大限度地降低原先用于监控货物和库存流动的人工成本，并使制造商和零售商能够更完善地监控整个供应链。   
　　尽管从长期来看，RFID技术既经济又实用，但是就像它的优点一样，RFID的缺点也非常突出：成本和前期投入太高。   
　　其实RFID标签很久以前就已经应用于自动收费系统和安全识别，但由于成本较高因而无法普及。尽管标签成本近年来持续下降，但标签和识别器的成本仍相对高昂，这成为阻碍RFID更广泛应用的主要障碍。   
　　即使随着技术不断创新，标签价格开始下降（早在2000年，射频识别标签价格是每个1美元，现在的价格为25美分~40美分），和条形码相比，这仍然是天价。专家预测在未来几年内，射频识别标签将降至一个不超过5美分的水准。   
　　然而，考虑到标签要应用到所有的单个商品，5美分仍然太贵了。但在另一方面，对于箱子、托盘、推车和家电等高价值商品来说，RFID已经表现出了一定的吸引力。   
　　其次是技术的成熟度问题。由于RFID技术尚不够成熟，它所带来的便利和节省下来的成本，很容易被较高的识别失败率和损坏率所抵消。试验发现，附有RFID标签的托盘即使贴上双重标签，还是有3％的失败率；而个别贴上标签的托盘则仅有78％的信息能被准确读取。这说明这种技术还需要不断地完善。   
　　好在很多公司，特别是一些具有行业地位的大公司意识到了射频识别技术带来的机遇，努力在这块不断地成长的市场上抢占一席之地。近来，美国太阳微系统公司（Sun Microsystems）提出一个概念，把门店中每一件商品的信息集合起来。   
　　SUN公司的一位负责人说，SUN即将发布一种软件，这种软件能够捕获读写器和数据库中的信息，再传递给供应链合作方。越来越多的大企业的关注让RFID的前景变得明朗起来。   
　　但是，任何规模无法与沃尔玛媲美的公司在推行RFID之初，都不得不经历一段艰苦的岁月。除了花掉1300万到2300万美元以外，还得适应大量的新规则。所以到目前为止，只有一小部分零售商宣布准备采用这项技术，大多数零售商还在静观市场领航者的动向，或许等沃尔玛证实RFID能成功，它才会真正“炙手可热”。   
　　惠普公司（Hewlett?Packard,简称HP）是沃尔玛最大的100家供应商之一，这些供应商将参与沃尔玛的RFID计划。而吉列、宝洁等公司已经参与了沃尔玛的RFID计划。惠普公司的发言人戴娜·弗里德表示，惠普公司将在销售给沃尔玛和其他全国性连锁门店的打印机、手持机和其他商品中使用RFID芯片。   
　　作为新一代的条形码技术，RFID引起了许多关注，它能够给零售商和供应商节约数十亿美元的运输、仓储成本。弗里德说，惠普公司去年开始就与沃尔玛合作进行RFID芯片测试，但使用的芯片数量几乎可以忽略不计。她说：“我们今年使用的RFID芯片将由零增长到100万。” 
第44节：第7章 沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(4)     
　　由于本身销售帮助其他厂商建立RFID系统的设备和服务，在支持RFID方面惠普公司一直比较积极。它在“全国零售联盟”举办的展会开幕前夕公布了今年将使用100万个RFID芯片的计划，它还计划在这次展会上宣布开放一个设立在奥马哈的RFID测试中心的消息。   
　　惠普、IBM、Sun和其他数十家公司都希望能够抓住对RFID技术日益增长的需求的机会。据市场调研厂商In?Stat公司称，2009年企业在RFID技术上的投资将由2004年的3亿美元提高至28亿美元。   
　　沃尔玛在中国面临的   
　　供应链挑战及前景展望   
　　==从沃尔玛供应链的文化基础看其光明前景——沃尔玛与顾客、员工和供应商的双赢关系   
　　? 沃尔玛供应链文化基础：四大服务原则   
　　沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，在1968年~1978年的10年间，公司纯收入增长了600％以上，而在1987年~1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26％，这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司，而在这增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。   
　　全球文化研究权威约翰·科特（John P?Kotter）在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面的平均分值排名第一，与此同时企业经营业绩增长指数排名也处于前列，位列第二。   
　　对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使沃尔玛成就斐然的重要原因。与其他强有力的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括以下四大原则：“太阳落山”原则、“超值服务”原则、“十步服务”原则和“薄利多销”原则。仔细研究沃尔玛这些企业文化原则，将更有助于深刻理解沃尔玛的企业文化。   
　　（1）沃尔玛的“太阳落山”原则   
　　你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？   
　　——山姆·沃尔顿   
　　这是沃尔玛公司的工作准则，沃尔玛要求所有员工，今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的任何服务要求（不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬）都必须在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　== 
第45节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(1)     
　　第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望   
　　日落原则也是沃尔玛在顾客服务方面备受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛认为，它的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，人们都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。   
　　（2）沃尔玛的“超值服务”原则   
　　不断地改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。   
　　——山姆·沃尔顿   
　　许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即要向每一位顾客提供比他们原想得到的更多的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供更好的服务。   
　　山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断地改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是做得最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”   
　　沃尔玛真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意，可能仅仅是因为一个微笑，或是沃尔玛门店的员工记住了顾客的名字或帮忙提送了顾客买的东西；而更多的情况下，顾客写信是为了表扬沃尔玛员工的英雄行为。   
　　例如：   
　　? 一位名叫萨拉的沃尔玛员工奋不顾身，把一名儿童从马路当中救出，避免了一起交通事故；   
　　? 另一位名叫费力斯的沃尔玛员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使其转危为安；   
　　? 还有一位名叫安蒂的沃尔玛员工为了带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，不惜耽误了自己儿子的生日晚会。   
　　这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛购物，因为在这里，他们感到十分亲切。   
　　（3）沃尔玛的“十步服务”原则   
　　所谓“十步服务”，就是沃尔玛要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。   
　　在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度、成为学生领袖的捷径。这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能地与他们交谈。   
　　他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当做他们的朋友，我如愿击败了所有竞争对手而顺利当选。”   
　　山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，使之逐步成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。   
　　（4）沃尔玛的薄利多销原则   
　　在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进价是80美分的话，标价1美元卖出的货物数量是标价1?2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。   
　　最典型和最有名的是沃尔玛的“女裤理论”：每条女裤的进价是8美元，售价12美元，毛利4美元。一天卖出10条，收入毛利为40美元；但若采用“天天平价”薄利多销的方式，将每条女裤零售价降到10美元，毛利2美元，一天就可以卖出30条，那么收入毛利则为60美元，比降价前要高出30％。   
　　薄利多销并不是山姆·沃尔顿的新发明。事实上，早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛这样实施力度之大、范围之广、持续时间之久、运用得如此成功，真的很难找出第二家。   
　　沃尔玛高级管理人士曾回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋薄利多销的经营原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则加以认真贯彻执行。”他们举例说：“对于拟定标价为1?98美元的商品，他说50美分就可成交。我们建议，既然拟定价格为1?98美元，我们就标1?25美元吧。他说不，我们就标50美分。”   
　　这种令人不敢相信的优惠售价，使得公众普遍认为去沃尔玛门店购物，不仅是物有所值，更是物超所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛遭受损失，反而使公司赚得了更多的利润。   
　　大量的事实证明，沃尔玛不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。   
　　许多学者也同意这种观点，沃尔玛员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使沃尔玛的经营业绩成就卓著。在沃尔玛企业文化中，许多原则并非是沃尔玛首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力的企业文化最好的实践证明。   
　　? 沃尔玛的文化传承   
　　沃尔玛的企业文化是其创始人山姆·沃尔顿创立的。但作为2001年世界新首富的塞缪尔·罗布森·沃尔顿，拥有数以百亿美元的财富，却保持着像他父亲山姆一样的谦虚低调的作风。     
第46节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(2)     
　　他曾经慷慨捐出数亿美元给美国5所大学。不过，人们在沃尔玛的网页上根本找不到塞缪尔·罗布森·沃尔顿的“玉照”。当时外界只知道他居住于阿肯色州故居附近，过着有节制而绝非穷奢极侈的生活（不像比尔·盖茨那样，大兴土木建筑豪宅），至于塞缪尔·罗布森·沃尔顿的个人资料则一一欠奉。   
　　在处事作风上，塞缪尔·罗布森·沃尔顿可谓深得父亲山姆的真传。山姆1962年创办沃尔玛连锁店时就认为，如果商店提供足够多的商品和良好的服务，消费者肯定会蜂拥而至。山姆的判断是正确的，沃尔玛正是靠着提供品种齐全的商品、会员制、国际合作、仓储俱乐部和良好的服务，获得了越来越多的顾客的高度信任，经过几十年的努力，终于成为全球头号连锁店，赚得一桶又一桶的“金银”。   
　　但是山姆仍然坚持驾驶一辆旧货车，到平价理发店剪发。塞缪尔·罗布森·沃尔顿说：“传媒经常把我描述成真正平庸、古怪的隐士。当不断有人上门向父亲要钱讨捐款时，我就开始觉得，让世人知道自己是大富翁，最后只会毁掉一生。”     
　　直到现在，沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点仍是其独有的“乡土” 理念。例如：   
　　?每天早上，购物者都会在进店时收到来自沃尔玛店员的亲切问候；   
　　?每家沃尔玛连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；   
　　?沃尔玛经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；   
　　?沃尔玛总是有限地采购当地生产的商品，并摆在门店最显眼的位置；   
　　?沃尔玛各门店会员有权决定把善款捐到哪里去，特别是为儿童募捐；   
　　?沃尔玛还将其会员培养成“绿色协调员”，通过他们的帮助，使更多的人意识到环境保护的重要性。   
　　? 沃尔玛如何善待顾客   
　　我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他们付给我们每月的薪水，他们有权解雇上至董事长的每一个人。方法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。   
　　——山姆·沃尔顿   
　　沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”   
　　沃尔玛这种服务顾客的观念，并非只停留在标记和口号上，它总是深入到经营服务行动中：   
　　? 沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；   
　　? 沃尔玛店门口的迎宾者较其他同行更为热情主动；   
　　? 沃尔玛收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；   
　　当任何一位顾客距营业员3米的时候，沃尔玛的营业员都会面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并热情询问“有什么需要我效劳的吗？”   
　　沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感与信赖。   
　　另外，沃尔玛还从顾客需求出发，提供多项特殊的服务，以方便顾客购物：   
　　? 沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。   
　　? 沃尔玛店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。   
　　? 沃尔玛店内设有文件处理商务中心，为顾客提供包括彩色文件制作和复印、工程图纸缩小放大、高速文印在内的多项服务。   
　　? 一次购物满2000元，沃尔玛可提供送货服务，在指定范围内每次只收取49元运费(因为商品价格中不含送货成本)。   
　　? 深圳山姆店办理一切笔记本电脑销售业务，价格比其他代办网点便宜100元。   
　　? 在沃尔玛门店免费停车。例如，深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。   
第47节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(3)     
　　? 在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺少廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。   
　　? 2005年沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(Human Factors Engineers)一起开发的。   
　　沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。   
　　例如，在内布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。   
　　为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性地开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。   
　　这一活动吸引了许多其他州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。   
　　尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。   
　　山姆·沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。   
　　对待顾客，沃尔玛一直遵循着“顾客第一”和“保证顾客满意”的原则。它认为，“顾客满意是保证我们未来成功和成长的最好投资。”为此，沃尔玛不仅要“天天平价”，让利于顾客，还为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿生前总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，时常督促员工要满足顾客需求。   
　　在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”他们每周要对顾客的期望和反应进行调查，不断地发现和纠正经营中存在的问题，给顾客提供最优质的服务。   
　　沃尔玛对服务顾客非常重视。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。为了实现“可能的最佳服务”，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”   
　　这个有名的“十英尺态度”至今仍是沃尔玛职员奉行的守则。对于职员的微笑还有量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”   
　　下面，我们通过一个实例，来进一步说明沃尔玛是如何善待顾客的：   
　　一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫，在家里休息时接到商店同事打来的电话，说他的一名客户(糖尿病患者)不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病患者如果缺了胰岛素，将是非常危险的。吉夫立即赶回商店，打开药房，填写了那名客户的处方，将药给病人送去。   
　　在善待顾客方面，山姆·沃尔顿还有三大原则： 
第48节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(4)     
　　? 尊敬每一个人   
　　? 服务顾客   
　　? 力求完美   
　　“谁是第一？顾客！”如果你在沃尔玛连锁店里听到如此狂热的喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。有些人或许会认为这么大喊大叫不成体统，但沃尔玛店却为之自豪。   
　　这是店员们表达自己作为沃尔玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？   
　　塞缪尔·罗布森·沃尔顿有一年访问韩国一家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。他对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。   
　　他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。这就有点像‘工作时吹口哨’理论，我们有了这种振奋人心的口号，不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号可以使工作做得更加出色。”   
　　沃尔玛店员们的确工作得很开心，因为他们时刻牢记，他们工作是为了顾客。   
　　? 沃尔玛如何善待员工   
　　早在多年前，山姆·沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。   
　　——沃尔玛现任CEO李·科特   
　　对待员工，沃尔玛要让他们每个人都觉得自己是公司的重要一员。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而被称作合伙人。早在1973年，山姆·沃尔顿就提出，员工和顾客、股东一样，都是公司的上帝。   
　　“公司要靠员工团结一致地献身工作才能成功”，“公司要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里”。因此，沃尔玛自始至终和员工是一种坦诚的“合伙人”关系。   
　　另外，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。这种伙伴关系使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。   
　　沃尔玛对待员工的这种关系可以从员工享受到的待遇中得到印证。面向每位员工，沃尔玛实施其“利润分红计划”、“购买股票计划”、“员工折扣规定”以及“奖学金计划”等等。   
　　公司的“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。   
　　“购买股票计划”可以使员工更容易地进行股票投资并从中获利。公司规定员工可选择在自己的工资中每次扣下固定的数额，或者一次性付款来购买股票；还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的15％。任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参与这项计划。   
　　根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，可以以10％ 的折扣购买许多种正常价格的商品。   
　　对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。对还没有资格享受沃尔顿基金会提供奖学金的员工，也会得到相应帮助。   
　　在沃尔玛，员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和去年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。   
　　这些详尽、及时的数据使得每一位部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立的士多店那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。   
第49节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(5)     
　　此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。   
　　又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各家商店的库存问题。参与带来了员工忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5％，而行业平均水平是125％。   
　　2002年1月21日，沃尔玛作为唯一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而在过去的三年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。   
　　现任CEO李·斯科特认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务。在经济不景气、失业率上升，且美国“9·11” 事件以来很多公司管理层失去对员工的同情这样一种新的情况下，沃尔玛善待员工就显得难能可贵。   
　　目前，沃尔玛在全球十多个国家的5000多家分店中，员工超过150万人，是全球雇员最多的公司。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量和智慧，他们为削减成本出谋划策，发明了灵活多样的促销方式。   
　　例如，有一位员工发现沃尔玛的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年就为沃尔玛节省了100万美元以上开支。   
　　? 沃尔玛的员工例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。   
　　它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一名员工的负担，使员工身心愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。   
　　? 沃尔玛的员工微笑服务。沃尔玛规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。   
　　这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。   
　　下面我们通过实例来说明沃尔玛的员工政策。   
　　钟世丹在 1996 年加入沃尔玛时，只是一位负责床上用品的普通员工，经过八年的努力，她现在已经成为深圳地区区域营运总经理。还有一位员工洪蓉，她刚加入沃尔玛时仅是一位普通的店里财务员工，现在她已是财务经理了。人才培养一直是沃尔玛在中国长远发展的根本，也是沃尔玛服务顾客的标准得以落实的保障。   
　　1995年，沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，也就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。” 
第50节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(6)     
　　1995年前，杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而最初被沃尔玛所吸引，杜回忆说，不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。一开始，杜丽敏在沃尔玛只是一个最普通的现金办主管。一方面，掌管前台服务；另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进账300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。   
　　1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜说，这一段时间最辛苦，可收获不少。先是在夜班部，她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。之后在五金部，她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富。   
　　由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，直至成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。   
　　2004年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛仅海外员工就多达30?3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。   
　　杜说，她先后两次作为杰出员工代表参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，舞着狮子；第二次，她是作为为数不多的年度“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫地穿上了一袭红色的旗袍。   
　　杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此变得无私和广阔。而杜丽敏的例子在沃尔玛很普遍的原因在于：在山姆·沃尔顿时代，沃尔玛就有了内部晋升政策，并一直延至今日。   
　　在沃尔玛，三分之二的经理都是从小时工干起的，不管是过去，亦或是未来。20世纪80年代和90年代，沃尔玛每年以100~200家新店的速度扩张。换句话说，平均每一两天，就有一家新店要开业。可想而知，他们对管理人员的需求始终是“相当紧迫”的。   
　　要是靠临时招聘的话，不仅来不及，而且招来的人也没法立即派上用场。他们通常的做法是，每开一家新店之前，从沃尔玛的“老店”里找来一些人过去帮忙。等新店开业后，其中部分帮忙的员工自然就成了新店的管理人员。   
　　据统计，沃尔玛的管理人员中，60％的人是从小时工做起的，对员工队伍的素质要求也不是很高，许多沃尔玛员工都没有大学文凭。1975年，公司成立了培训部，为每位员工提供学习和获得提升的机会。   
　　但对于公司需要的高层管理人员，山姆·沃尔顿常常是要亲自出马，登门造访的。对公司的各级主管们，山姆经常要他们轮换工作，接触公司内的不同层面，不仅形成某种相互竞争的态势，也能使他们最终把握公司的总体业务。   
　　例如，现任沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官李·斯科特最先在沃尔玛是一个运输公司的车队经理，后来又分别从事过物流、商品交易和仓储业等。   
　　? 沃尔玛如何善待供应商   
　　沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应商的商品平均付款期为45天，而沃尔玛仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性！   
　　在中国众多的零售企业之中，沃尔玛享有非常好的声誉，这不仅体现在沃尔玛的顾客服务方面，也体现在沃尔玛与供应商的关系上。2002 年，在中国连锁商业协会的一项工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好、货款结算准确无误”方面获得第一名。   
　　我们不妨通过以下两个真实的例子说明沃尔玛对供应商有何等强烈的吸引力：   
　　在中国，许多供应商都因为和沃尔玛合作而成为该行业的佼佼者。例如，昆明的一家食品供应商通过与沃尔玛的合作，成功提升了管理水平，提高了生产效率，扩大了生产能力。最终，他们由原来的夫妻店发展成为拥有 140 多名雇员的食品生产厂家，现在已经成为当地顶尖的食品供应商。     
第51节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(7)     
　　“袜业大王”中国浪莎集团海外销售的15％是通过沃尔玛实现的，尽管会抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50％左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。   
　　沃尔玛向所有供应商提供一项称为零售链的系统服务，供应商只需要一台可以上网的电脑进入沃尔玛零售链，就能立即知道自己的产品在沃尔玛全球任何一 家商场的销售、库存甚至退换情况，这对于供应商提高生产效率、改进生产工艺、降低生产成本起到了重要作用。   
　　沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛如此低价为何还能让自己和供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛也可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，给其他零售商也是一元钱，但你在沃尔玛可卖出一万件产品，这跟你在其他店卖一件产品的成本是不一样的。”   
　　专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。   
　　他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更大。   
　　沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模。另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其商品，以腾出资金和赚取利润扩大生产规模，进行可持续的发展。   
　　合作双方为了争取最大的利润空间，有时又相互矛盾。沃尔玛曾因不断地要求供应商压低商品价格，而遭到供应商的埋怨，甚至是谴责。1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织在全美新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章谴责沃尔玛的采购策略。   
　　还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。但是，沃尔玛认识到与供应商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛首先做的就是和它的供应商通过计算机联网和电子数据交换系统共享宝贵的商业信息。   
　　早在1990年，沃尔玛的6000家供应商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供应商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断地提高效率、降低成本。宝洁公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。   
　　1987年，沃尔玛跻身为世界最大的包装货品制造商之一宝洁公司产品的主要零售商。此前，宝洁公司对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，宝洁也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。   
　　沃尔玛主动会晤了宝洁的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点是一致的，始终应当是：不断地改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。此后，双方一同制定出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达，双方还共同讨论了运用计算机技术交换每日信息的方法。   
　　沃尔玛与供应商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，甚至让供应商自行布置展区，以在店内营造一种更吸引人、更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。   
第52节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(8)     
　　沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，这种合作关系可以让供应商更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。   
　　不论供应商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。   
　　应该指出的是，工业社会发展到现在，零售商与供应商之间的关系将从相互制约、互有所图的关系向新型的相互合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供应商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议。供应商根据市场需求调整自己的生产计划，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供应商的高度重视。   
　　一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。需要特别注意的是，沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。   
　　卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给沃尔玛全球5000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，它的物流链已经远远超出了本公司的范围，把供应商也包括了进来。20世纪80年代末，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。   
　　沃尔玛与供应商的关系都是很友好的，因为沃尔玛认为分享信息的收益肯定是大于风险的，与供应商共享信息的做法一定要坚持做下去。因为通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况以便决定是否需要继续供货。   
　　比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。   
　　? 沃尔玛如何做员工的交叉培训   
　　所谓交叉培训（job?rotation），就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的业务熟练操作的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望他给予的帮助，促使他能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了他的同事或者顾客浪费宝贵时间，提高工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。   
　　用人们常说的话来讲就是“一职多能”或“一才多用”。由此可见，沃尔玛的交叉培训很有利于员工掌握新的职业技能。同时也有利于提高员工的工作积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的工作而产生的不利心理因素。   
　　零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦；还有一种情况是员工认为他所从事的工作没有发展前途，不利于自身以后的发展，而选择离开。   
　　而且，这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。在生活当中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事拥有一样的学历、从事一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。这就造成了等级分化，削减了员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，而使其满脑子就是想“当一天和尚敲一天钟”。   
　　在沃尔玛，员工之间不仅做到了优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。不再有上下之间的隔阂，让员工有这样一种思想意识：我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，恰当处理各类突发事件，为沃尔玛更加茁壮地成长打下基础。这是因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。   
第53节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(9)     
　　沃尔玛通过交叉培训可以让员工在全国的任何一家店相互支援。这种特点也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。   
　　比如，要到新的城市开店，假如是重新去招聘新员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处事欠老练，让公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利。   
　　沃尔玛的交叉培训还有利于不同部门的员工从不同角度全面考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息共享。一个很好的证明就是，假如你是采购部门的员工，并且没有从事过销售，你就不知道哪种商品销售得好，也不了解顾客的需求，而现在你从采购部门转到销售部门，对销售信息有了深入的了解，这使得你在以后的采购工作中能够从不同角度作全盘考虑，帮助公司减少损耗，提高效率。   
　　在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购常常使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间的延长，所以公司就制定“飞鹰行动”，让不是前台的员工也能够从事收银工作，以帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。   
　　同时，沃尔玛一直特别关注公司全球CEO继承人的安排。沃尔顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的连锁超市凯马特的创始人是一位天才的企业家，花费了很多的时间在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来继任的CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后凯马特的转型则是以破产告终的。   
　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人戴维·格拉斯。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛创造了巨大的成本优势。沃尔玛的销售和常规的管理费用平均保持在销售额的15％左右，比竞争对手凯马特的20％及其他超级零售商的22％~25％都要低。   
　　2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李·斯科特。李·斯科特曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元。   
　　对于CEO以下级别的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。沃尔玛很少有正式的培训，它认为真正的学习就是在工作中学习。在进行领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。   
　　沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的人员则被淘汰掉。   
　　由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15年~20年的时间。虽然强调在工作中锻炼，但沃尔玛的山姆·沃尔顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻：这家企业不再是一家发展中的企业，而是一家世界上规模最大、最好的零售企业，因而产生了非常强烈的自豪感。   
　　沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价比其他零售商都要高。如果一位经理人持续不断地超越业绩目标，他所获得的晋升及股票期权，会使他变得非常富有。比如，2003年现任CEO李·斯科特的薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。   
　　每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。这些看起来似乎很无聊，但沃尔玛的高管们做得非常认真，像工作一样投入。   
第54节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(10)     
　　自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面张贴了一个标语声称“我们是沃尔玛！我们是优胜者！优胜者胜利！”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。   
　　沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断地向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。   
　　每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。   
　　==从沃尔玛成本理念看其美好前景   
　　我们每为顾客节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。   
　　——山姆·沃尔顿   
　　在每家沃尔玛门店里，山姆·沃尔顿的铜像后面都贴着“成功十大法则”，其中一条是“永远比对手节约成本”。   
　　“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，也是一种习惯。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中，用20世纪最伟大的建筑师斯密·凡·德罗的话说就是“魔鬼在于细节”。   
　　比如：   
　　? 沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；   
　　? 在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒；   
　　? 在沃尔玛门店的前台宣传栏里，有员工发自肺腑写下的“我的平价观”；   
　　? 沃尔玛明文规定：员工出差，须两人住一间汽车旅馆；   
　　? 沃尔玛员工洗手必须用不能销售的洗手液、沐浴露和洗衣粉；   
　　? 沃尔玛没有专用复印纸，用的都是废报告纸的背面；   
　　? 沃尔玛员工的笔记本也都是用废报告纸剪成的；   
　　? 在沃尔玛简朴得如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。   
　　或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告诉你：   
　　至今，沃尔玛的首席执行官李·斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在2004年8月份出差时他还跟人合住过一间游客房。沃尔玛国际部总裁约翰·门泽尔和他的下属们，至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。   
　　另外，沃尔玛所印制的很有限的广告彩页，也都是由员工自己或其家人作为模特儿拍摄的，对顾客也是限量发售，购物百元以上才赠送一张宣传广告。大部分情况下，沃尔玛只印制黑白两色，两面印刷的广告。沃尔玛的广告成本只占其营业额的0?4％，而其竞争对手一般都超过其营业额的10％。   
　　上述种种沃尔玛的成本理念，使得沃尔玛能够保持在低成本状态下有效运作，从而给顾客带来可观的实惠，也大大增强了沃尔玛的市场竞争力。   
　　再从经营管理的有效性角度看，我认为成本最小化是利润最大化的重要途径。沃尔玛的成本最小化，并不像很多企业那样“压榨”供应商，而是通过自我约束，自我节俭，时时处处严格控制成本取得的，并把节约成本的利益优惠给顾客，进而增强其供应链竞争力。   
　　==沃尔玛目前在中国面临的供应链挑战   
　　及其对策   
　　让您的智慧指导您的行动。   
　　——莎士比亚   
　　2004年，沃尔玛在中国的销售额还不到10亿美元(仅为76?3 亿元人民币)，8年的时间只完成了目标的1/100，套用一个简单的算术逻辑，沃尔玛要实现中国市场1000亿美元的目标还需要800年。因此，我们自然会问：   
　　? 到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局?   
　　? 如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾？   
　　? 如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性反差？   
　　? 如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突？   
　　? 如何理顺沃尔玛在中国的供应链？   
第55节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(11)     
　　沃尔玛在中国面临的供应链挑战主要表现在以下两个方面：   
　　第一，中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛的供应链要求；   
　　第二，沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的挑战。   
　　? 中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛   
　　的供应链要求   
　　与其说沃尔玛是在经营商店，还不如说沃尔玛是在经营物流。执零售业牛耳的沃尔玛的信息体系架构是在零售终端管理5300多家门店、360×4600×100000个单品，联系着数万家供应商、100多个物流配送中心、两万多辆运输车上的流动库存。这已经从门店的基础POS?ERP扩展到管理供应商的SCM，连接到沃尔玛总部的统一的数字神经中枢。   
　　但问题正如中国自动识别技术协会表示的，频谱未划分、标准待确立和产业基础薄弱，这三大因素约束着RFID在中国大陆的大规模应用。   
　　2005年初，沃尔玛对RFID应用计划的调整所带来的社会效应，并不能对中国国内的RFID应用市场带来很大的影响，难以短期内在商业物流供应链环节取得大规模应用的突破。   
　　资料显示，目前中国条形码市场的规模以每年35％的速度在增长，但RFID在其中所占比例不到1％，才刚刚起步。中国物品编码中心常务副主任、中国自动识别技术协会副理事长、EPC global China（总部位于布鲁塞尔的RFID标准制定机构）首席代表张成海表示：“很难说RFID会在什么时候实现在大规模商业物流方面的应用。”   
　　在中国大陆，RFID超高频应用的频谱还没有确定、许多标准化的工作还没做到、相关产业链还没有形成，RFID用于商业物流方面的成本还很高。   
　　目前，RFID在中国的应用普遍是基于低频的应用，包括在车辆管理、票证管理等领域的应用，而RFID在商业物流方面的大规模应用是基于超高频谱的。虽然ISO信息技术委员会已经将860~960之间的频谱作为全球开放频谱的统一标准，但在中国，无线电委员会EPC和RFID所应用的频谱还没有确定下来。   
　　再者，中国相关产业链还不够成熟，参与者少，缺乏产业应用刺激与推动，所有这一切都是确立RFID相关标准的障碍，事实上，在没有产业基础的情况下制定国家标准是很难完成的。   
　　虽然沃尔玛已有部分商品包装粘贴了电子标签，但由于技术原因，沃尔玛希望通过RFID提高中国供应链效率的目标，可能在短时间内无法实现。虽然目前还没有中国大陆的沃尔玛供应商公开表示在规定时间内无法完成任务，可大家都清楚，按时完成的可能性微乎其微。   
　　况且沃尔玛的RFID计划一直在变。当初，沃尔玛希望那些较大供应商将所有送往其得克萨斯州物流配送中心的货物贴上电子标签；而今，沃尔玛又希望供应商能够在其65％的商品上贴上电子标签。   
　　沃尔玛计划的不确定性使得供应商们不知所措。Forrester研究机构的RFID分析师克里斯廷(Christine)认为：“现在，沃尔玛的供应商很明显地分为了两派：30％的供应商积极配合沃尔玛，将RFID集成到他们的发货系统中，而另外70％的供应商则采取拖延战术。”   
　　毫无疑问，这样的状况不是强势的沃尔玛所希望的。沃尔玛RFID战略经理西蒙(Simon)说：“我们甚至开始有被供应商主宰的感觉。”   
　　分析人士认为，沃尔玛最大的失误在于，它始终都在强迫供应商使用有待成熟的RFID技术，因为已经采用RFID的库存管理还没有给供应商、消费者和沃尔玛带来什么明显的经济效益。   
　　从供应链管理的实效性看，我认为，沃尔玛更应该采用循序渐进、能者先上、后者跟上的策略。因为，这样做更容易得到供应商的配合与支持，像宝洁这样的供应商是“能者”，很快就能做到，而像中国大陆的供应商是“后者”，可给予一定的时限，逐步跟上。当然，最重要的是：沃尔玛应该让供应商明白并从心里接受使用RFID对双方都有好处。   
　　? 沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的   
　　挑战   
第56节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(12)     
　　据《2004年全球零售业发展报告》显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。对于国际零售商来说，中国自然是兵家必争之地。   
　　与美国零售业相比，中国零售业还处于新生期，特别是在超级市场行业。今天，超级市场行业只占到中国零售业的 7％ 到 8％ 。中国经济每年都以接近 10％ 的速度增长，中国零售业市场规模也会急剧扩大，这为中外零售企业都提供了难得的机遇。   
　　研究表明，美国之所以能在20世纪90年代末创造出生产力增长率高达4％的“经济奇迹”，其动力之一就是零售行业生产效率的提高，而沃尔玛正是领头先锋。但如今在中国，“沃尔玛效应”是否正是中国经济发展所需要的一剂良药呢？那还得看沃尔玛在中国能否抵挡得住家乐福的挑战。作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福，进入中国的时间差不多，但在中国市场上的表现却不尽相同。   
　　事实上，沃尔玛和家乐福在中国市场上的精彩博弈，我认为，将来是可以写入哈佛商学院的教案的。就目前的情况来看，家乐福在中国本土的渗透程度、影响力和收益等方面似乎更胜一筹。截至2004年底，家乐福在中国的门店数量达到62家，而沃尔玛只有43家。   
　　在中国连锁经营协会公布的“2004年中国连锁经营百强”企业中，家乐福（中国）以162?4亿元的销售额名列第五，而沃尔玛（中国）以76?3亿元的销售额位列第20。   
　　尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛（只相当于沃尔玛的1/4），但在中国市场上的扩张和盈利能力却处于领先地位。两大零售巨头在中国的不同表现，也足以引发中国本土零售企业的深思。   
　　有人说，家乐福在中国市场入乡随俗。从沃尔玛和家乐福的中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从家乐福店面的布置上看，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓郁的中国气息。为什么家乐福风景这边独好？究竟家乐福在中国应用哪些方法对沃尔玛具有杀伤力？   
　　下面我们就家乐福和沃尔玛在中国的博弈，进行一些客观的优劣势比较分析。我们从两家公司的市场扩张风格、盈利模式、供应商管理方式、门店选址策略、业态选择方法、消费者定位方略、广告促销形式和物流配送服务等8方面加以比较分析，可以看出沃尔玛在中国的确受到了家乐福强烈的挑战。   
　　(1)中国家乐福在市场扩张风格上对沃尔玛的挑战：   
　　激进 VS 保守   
　　首先，家乐福和沃尔玛在中国市场的扩张风格迥然不同：   
　　家乐福将总部选择在上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射，采取的是激进的市场营销和通路布局策略。   
　　家乐福迅速进入，即先尽可能快地占领主流消费市场，然后边运营边调整。后来的事实证明，总部选在上海，很有利于全国市场的战略展开，因为上海是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地。   
　　因此，到今天为止，家乐福已经在中国沿海和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年。应该说，在中国消费市场急剧变化的形势下，家乐福风风火火的扩张，的确占尽了不少先机。   
　　而沃尔玛因工会问题未能进入上海，后定居深圳，然后逐步向全国延伸。而且，在相当长一段时间里，沃尔玛的扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。看来，沃尔玛是步步为营，稳扎稳打。   
　　问题是：深圳聚集了南方地区众多规模较小的供应商，他们在理念和实力上都不太可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，至少是心有余而力不足。   
　　更大的区别是：家乐福采取了自营＋合资等运营方式，使得分店可以迅速建立；沃尔玛则坚持完全自营，一步一个脚印地踏向全国市场。   
　　(2)中国家乐福在盈利模式上对沃尔玛的挑战：   
　　进店费ＶＳ毛利率   
　　一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供应商收取各种费用和销售返利。家乐福和沃尔玛在盈利模式上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前两个方面，家乐福则是依靠第三方面。   
第57节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(13)     
　　家乐福坚信“终端为王”，企业产品如果想进入家乐福，需要缴纳名目繁多的费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36％左右。当然，家乐福的做法也引来了众多供应商的不满，但是因为迁就于巨大的销售量，大家还是接受了，以至于后来家乐福模式竟然成了国内其他连锁超市纷纷仿效的行规。   
　　对此，沃尔玛采取了不同的态度。2002年，沃尔玛宣布不收取供应商任何“进场费”，立即赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。不过家乐福巨额的进店费已经让供应商不堪重负，中国三大城市（北京、上海、广州）和商务部已经出台禁止商业企业收取进店费的法规，使家乐福面临着越来越大的压力。   
　　(3)中国家乐福在供应商管理方式上对沃尔玛的挑战：   
　　强势VS温和   
　　家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如，采用承兑汇票结算，借此占用了不少供应商的流动资金，大大节约了家乐福自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，打造国际品牌，供应商也只好逆来顺受。   
　　好在家乐福在把供应商逼到死角的时候，也不忘给他们点甜头。在压低供应价格的同时，家乐福也提高了一次性的采购量，于是很多供应商为了实现规模效应，也不得不和家乐福合作。   
　　与家乐福的强势作风相比，沃尔玛则采取较为温和的态度。由于沃尔玛的信息优势是建立在供应商基础之上的，所以沃尔玛更愿意让利于供应商，并与他们保持良好的协作关系。   
　　(4)中国家乐福在门店选址策略上对沃尔玛的挑战：   
　　繁华地带ＶＳ边远郊县   
　　零售门店的选址是否得当，是超市经营能否成功的关键。从目前家乐福与沃尔玛门店的分布情况看，家乐福选择的零售门店，都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多门店基本上都在相对偏远的城郊结合部等边远郊县。   
　　显然，沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。因为在中国的城市中，人口居住集中（如上海、北京、广州等大城市的市区聚集了上千万的常住人口），同时，在目前的中国大陆，汽车这一消费品还没有普遍进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。这种现状对沃尔玛在中国的销售方式很不利。   
　　沃尔玛所选择的城郊结合部，往往不靠近较大的居民区，公共交通不太方便，客观上就限制了客流量。例如，沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，那里直到现在还处于比较偏僻的地段，北京山姆会员店所在的石景山区，与购买力较强的北京市区相比，就显得很是偏僻，也很不方便。   
　　尽管随着中国城市的发展，区域商圈有远离城市中心的趋势，但就目前中国城市同心圆而非城市群的规划布局来看，沃尔玛的很多门店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引巨大的客流。   
　　相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，家乐福在中国城市繁华地带选择门店的策略更满足了其短期在中国迅速扩张、占领购买力较强的市场的目标。   
　　（5）中国家乐福在业态选择方法上对沃尔玛的挑战：   
　　大卖场ＶＳ会员店   
　　家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈内，因此深受消费者的喜欢。沃尔玛最早发展的是传统的美式折扣店，后来发展出会员店，以及购物广场、社区市场，目前在中国开设的40多家沃尔玛门店中，包括了购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。   
　　然而，山姆会员店尽管曾经风靡欧美，但却无法让中国人掏钱。例如，2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，消费者并不习惯于大包装的仓储式购物环境，到2003年上半年，沃尔玛不得不将其改为购物广场。     
第58节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(14)     
　　单个山姆店的投资额一般在1000万美元左右，在中国短短几年内，业态选择方法的改变，使沃尔玛损失惨重。中国消费者不像美国消费者那样理性，更多的是冲动性购物，对中国消费者来说，逛商场是一种“瞧一瞧，看一看”的休闲生活方式，而并不完全是为了购物，更谈不上大宗采购。因此，沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可度。   
　　（6）中国家乐福在消费者定位上对沃尔玛的挑战：   
　　大众化ＶＳ中高端   
　　从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多目光投向了中高收入群体。家乐福的经营理念突出“超低售价、货品新鲜、自动选购”，非常准确地抓住了中国消费者的消费习惯。   
　　例如，为满足中国消费者喜欢“不断比较选择”（货比三家、万里挑一）的需要，家乐福增加了同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多商品多为小包装。   
　　尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其边远郊县的门店地址选择策略，依然还是影响到了这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。   
　　就拿北京来说吧，目前唯一一家沃尔玛门店是西郊的山姆会员店，住在东城、北城的大部分消费者，尽管具备到沃尔玛门店购物的消费能力，但终归因“路途太远”而很少去山姆店购物。   
　　与之形成强烈反差的是昆明沃尔玛购物广场，由于开设在繁华商圈内，开店后第一个月就登上了全国沃尔玛销售量的榜首，而青睐它的还是普通的大众。   
　　（7）中国家乐福在广告促销形式上对沃尔玛的挑战：   
　　立体传播ＶＳ天天平价   
　　价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直以来都是零售业的竞争焦点。围绕着价格的打折、让利、返券、馈赠、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等诸多商场促销手段，粉墨登场，层出不穷。   
　　中国消费者也很喜欢这种有人吆喝的场景，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，所以多样化的促销手段，也着实吸引了众多消费者的眼球。   
　　家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外，在平时也经常进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式，如电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销方式等进行有机结合。   
　　此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的商品促销信息。   
　　然而沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词。这种过于简单的广告，使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福。况且，沃尔玛在举行一些庆典活动的时候，也很是小气，精打细算。   
　　例如，沃尔玛在大连的购物广场，在开张庆典的活动中，店里的黑白小广告也还是对顾客限量发放的，这在看惯了各式各样五彩缤纷的促销花样的消费者看来，显得有点太过于斤斤计较了，正如中国人常说的“这未免有点太小家子气了”。   
　　沃尔玛在卖场里的商品促销方式，相对家乐福来说，也过于保守，除了标一个“特价”的牌子，好像没有更多的促销手法了，在营销艺术和吸引眼球的方法上似乎已黔驴技穷了。   
　　（8）中国家乐福在物流配送服务上对沃尔玛的挑战：   
　　外包ＶＳ自营   
　　沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。   
　　内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，使商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。   
第59节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(15)     
　　而现阶段中国的商业环境，却明显地束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。中国大陆的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。   
　　另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通信系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效地共享全球采购系统和物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合。   
　　而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。   
　　虽然在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福并没有太大优势，但它采取的是充分依托供应商物流系统的方法。这样既可以大大降低营运成本，又可以配合在不同地区的门店适时地组织商品供应和配送，从而加快了发展速度。   
　　(9)中国家乐福在经营规模上对沃尔玛的挑战：三比二   
　　规模是连锁超市盈利的第一要素，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。家乐福是外资零售企业在中国开店数量最多的。在中国所有外资零售商中，家乐福最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后，一个重要的原因就是家乐福开店的速度与数量远远超过沃尔玛。   
　　家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，领先于竞争对手，迅速扩大零售门店的数量，就成为了家乐福在中国市场的首要任务。   
　　在国内零售业尚未完全开放的背景下，家乐福不惜采取了诸如 “绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。   
　　但是，即使在这样纷至沓来的舆论压力下，家乐福的门店数量依然逐年迅速增加。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为：家乐福的一大的优点就是适应能力强，它在不同的法律环境下，有不同的应变方法。   
　　沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”和“好孩子”，但守规矩也直接导致了其发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其门店的地理位置在很长时间内也只是局限在华南与东北市场。   
　　根据沃尔玛在中国的官方网站显示的数字，截至2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后了整整10家。   
　　此外，由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，“灵活高效的物流配送系统”这一沃尔玛的核心竞争力就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛在中国的扩展速度。   
　　而家乐福的活动地域非常广泛，在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一家单店都有适应当地市场的能力。   
　　当然，家乐福与沃尔玛的开店策略，还有其国际背景。欧洲经济低迷使家乐福在欧洲的业绩差强人意，因此中国市场成为其必争之地，家乐福甚至不惜以违规方式，在中国迅速扩张，以赢得其股东的支持。   
　　而沃尔玛则因为美国经济的回升，在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，它有更多的时间等待在中国的成长。   
　　? 沃尔玛在中国的供应链前景展望   
　　（1）如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾   
　　从国际化经营的角度看，本土化和集中化是一对矛盾。本土化可以更好地适应当地的市场情况，灵活地面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成较高的销售成本。   
　　集权化则正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效益、降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。这对矛盾使沃尔玛在中国的发展进程产生了剧烈的冲突。   
　　冲突爆发点是2005年2月27日原沃尔玛中国区总裁张嘉声的辞职。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（Joe Hatfield）承认，沃尔玛灵活性不够是导致在中国市场效率低下的重要原因。这里所说的“灵活性不够”，指的就是沃尔玛在中国市场本土化不够，管理过于集权化。那么，沃尔玛在中国的过度集权化表现在哪里呢？   
第60节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(16)     
　　按照传统的层次型结构，沃尔玛的采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报工作，但在沃尔玛，长期以来这些部门总监却只对钟浩威几位美国的副总裁进行汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了沃尔玛人员本土化的失败。   
　　张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。重要的决策还是由钟浩威作出，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。   
　　沃尔玛在中国的管理层中，打下江山的元老好像自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部沟通的良好渠道。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性了。   
　　另外，全球集中采购和配送体系有降低成本、减少损耗、加强讨价还价能力的好处，也有利于对供应商的管理。然而，中国薄弱的配送体系却无法实现沃尔玛利用规模降低成本的目标。   
　　2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少开十家店才能发挥其应有的协同作用，但时至今日，沃尔玛只在北京开了两家店。   
　　由于沃尔玛在中国市场的配送体系和信息技术体系无法充分发挥作用，所以沃尔玛的门店对当地市场的反应就无法做到快速有效，供应的商品有时也并非当地最紧缺的，而且价格调整经常不如对手迅速，这使沃尔玛在中国对市场的反应缺乏应有的快速、及时与有效性。   
　　看来沃尔玛在目前的中国，只有进行流程再造，方为上策。自1996年进入中国市场以来，沃尔玛与中国文化已经进行了近10年的博弈，沃尔玛已深知中国商业环境的特殊性，但为什么具有中国特色的市场环境，至今仍无时无刻地考验着沃尔玛在中国的生存力呢？   
　　究其原因，可以发现沃尔玛骨子里的达尔文式的商业文化，与中国市场环境以及商业传统存在着根本性的冲突。对沃尔玛来说，在中国的商业之旅，犹如梦幻岛之探险。无论现在还是未来，沃尔玛必须为中国作出并不简单的改变，其中的复杂性要超出远在美国总部的沃尔玛高层的想像之外。   
　　过于相信美国商业经验能够在中国复制、捕捉不到中国市场不断变化的政策信息，这些都将成为沃尔玛在中国继续发展的拦路虎。看来，要学会在中国做生意，沃尔玛仍任重道远，可谓“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。   
　　事实上，2004年年初在深圳召开的沃尔玛全球董事会上，12位董事已经对沃尔玛在中国区开店速度太慢表示了集体性的不满，这也是沃尔玛首次将这样高规格的会议地点选在亚洲的主要原因。   
　　在此之前，沃尔玛已经被家乐福、易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福在中国市场的对弈中也处于劣势。   
　　与在中国的欠佳表现形成鲜明对照的是，2005年年初，美国《财富》杂志公布的2004年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年年度销售收入2881?89亿美元蝉联榜首。显然，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。   
　　另外，近半个世纪以来形成的强大的沃尔玛文化，在中国员工当中却频频遭遇“以脚投票”的尴尬，高频率的人员流动已经成为沃尔玛在中国零售业界的一大景观。   
　　2005年春节过后，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这与他2002年从香港到沃尔玛中国深圳总部就职相隔还不到3年时间。在此之前，沃尔玛中国区总裁是现任亚洲区总裁的美国人钟浩威，张嘉声的进入曾被赋予强化沃尔玛中国本土化的象征意义。   
　　然而，后来的事实证明，张嘉声的到来也仅仅限于象征意义。当张嘉声走马上任后，才发现自己这颗棋子每走一步都异常艰难。沃尔玛中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，尽管名义上钟浩威的分工在于统管中国、日本以及韩国的业务，但钟浩威在中国多年的权威性使得中国区的几个副总仍然习惯性地绕过张嘉声直接向钟浩威汇报工作。     
第61节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(17)     
　　更要命的是，沃尔玛最为核心的3个部门，采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人掌管，张嘉声要插足其中并非易事。   
　　显然，张嘉声最后的出局就像发生在所有跨国公司内本地人才黯然离职的故事一样，个人与集体抗争的结局只能是“美丽而凄凉”的老套套。   
　　张嘉声离开后，沃尔玛中国区随即进行了组织架构调整，中国区总裁的位置不再设立，以前张嘉声的权力也被分解为采购和运营两部分，且都直接接受钟浩威的领导。   
　　与此同时，先前北方区的总部在大连，东北是除华南区之外的第二大区域。而现在随着以北京、天津为代表的华北区域和以上海、杭州为核心的华东区域在沃尔玛中国内部崛起，华北和华东将拥有越来越多的份额，而“战略性北移”带来的版图扩张，更是对深圳总部掌控能力提出了新挑战。这对高度强调集权的沃尔玛，不能不说是一种新考验。   
　　（2）到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局   
　　沃尔玛的中国区失衡，原因何在？首先，沃尔玛在美国非常成功的“以农村包围城市”的市场营销策略，到了中国却不灵了。殊不知，中国20多年改革开放的成效，更多体现在城市，而非农村。中国农村的购买力绝难同城市相比拟。   
　　自1962年山姆· 沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店以来，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，这其实就是我们中国人所熟悉的“以农村包围城市”。沃尔玛在中国的销售网点布局也在延续这一策略。   
　　1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长一段时间内敬而远之。结果是：在北京和上海，到处都有家乐福门店。   
　　另外，沃尔玛在美国无与伦比的物流和信息系统，到了中国却无法发挥其竞争优势，使沃尔玛再次陷入了虎落平阳的尴尬境地。   
　　在美国，沃尔玛庞大的信息系统对于许多人来说更像是一个迷宫，也被沃尔玛作为最高商业机密进行保护，外界很难了解其中的细节。毫无疑问，沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，而与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。   
　　高效的信息系统与高度自动化的物流系统的协同效应，使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到从生产厂家进货和送货，只需要两天时间。而支撑这两个体系的是沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。   
　　而在中国，沃尔玛的店面不过区区40几家，配送中心也只有深圳和天津两家。对于物流体系起到关键作用的高速公路，中国要到2035年才能达到美国1950年初的89000公里的水平。   
　　高效的物流和供应链管理系统历来是沃尔玛的核心竞争力，但上海等地出现的配送问题反映了沃尔玛在中国的典型问题：如何把沃尔玛在美国本土的核心竞争力移植到中国，提升中国的业绩，是沃尔玛面临的首要课题。   
　　上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的纪录。开业头几天，最高时候一天的营业额达到240多万元，如此高的营业额让开业时前来督战的沃尔玛高层们喜上眉梢，但同时也为缺货现象忧心。例如，在炎热的夏季，连统一冰红茶、冰绿茶，康师傅冰红茶等夏季常见商品也在缺货之列。为什么会缺货？   
　　目前，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多。如此，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。例如，十多天尚未补货的上海鼎丰黄豆酱油生产商，也是选择退出的商家之一。     
第62节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(18)     
　　尽管在上海沃尔玛购物广场中，已经有30％ 的商品是在上海本地采购。550多家上海供应商几乎包揽了生鲜、土特产类商品的输送，但是沃尔玛现有的采购配送模式仍未能保证上海购物广场的准时补货。   
　　目前沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。   
　　配送中心都有一个辐射范围，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。   
　　沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送（持续补货）能力。但是，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。不像在美国，沃尔玛通常设立一个区域性的配送中心，然后在其周围密集建店，利用统一采购和配送降低成本，提高物流效率。   
　　再者，从1980年年末开始，沃尔玛就开始在美国强制其供应商与沃尔玛进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。   
　　同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严丝合缝，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛低价政策的实施。   
　　显然，进行简单的事实对比之后就会发现，要将美国的经验复制到中国，沃尔玛缺乏坚实的运营基础。其中门店规模是沃尔玛最大的软肋。   
　　还有，在中国大量的政府公关和文化融合的工作，更让沃尔玛难以从容应对。在与中国政府以及各种团体打交道的过程中，沃尔玛一直以来都恪守着美国式的商业原则：“在商言商”（Business is business）。殊不知，在中国要做生意，得先学会做人。东方人的关系学、面子学源远流长数千年，不是沃尔玛所能改变的。在中国要成功，还得入乡随俗。   
　　“在商言商”这种近乎客套式的交往方式，在中国是被用在陌生人之间的。尽管有不少政府官员都会对此表示理解，但在具体的决策上，就会表现出对沃尔玛有意无意的拒绝。   
　　2003年，沃尔玛计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，工商部门放行之后，市政府方面却以“上海市外环线以外都不再批准建大卖场”为由拒绝。此前沃尔玛在上海杨浦、宝山等地寻找店址，也都因为同样的原因遭遇流产。   
　　事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经动工。而这并不是问题的全部，政策性的博弈是沃尔玛背后更大的紧箍咒。   
　　（3）如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性   
　　反差   
　　沃尔玛的全球采购与沃尔玛中国公司是并行的两套业务，在中国的采购也并不是单纯看重中国市场。以2000年沃尔玛在中国的全球采购为例，100亿美元的采购额最终使沃尔玛在全球获得了270亿美元的销售额，其中的增值部分可以与任何一个暴利行业媲美，同时这一金额也足以弥补沃尔玛在中国地区的亏损。   
　　沃尔玛这种商业逻辑，向外界淋漓尽致地表达了它的美国价值观。对于任何一个国家来说，放任这一商业逻辑无限放大，带来的都将是多边产业灾难性的后果。显然，中国政府也早已意识到了这一点。   
　　中国商务部部长薄熙来和国家开发银行行长陈元在2004年签署了《商务部、国家开发银行支持流通业发展开发性金融合作协议》。根据该协议规定，国家开发银行将安排500亿元人民币的专项贷款，以支持20家被称为“零售国家队”的大型流通企业的发展。尽管引发争议，但商务部研究院研究员梅新育表示，任何国家在任何时候都有义务保护本国产业的发展。     
第63节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(19)     
　　另外，根据中国零售商业有关研究表明，作为中国零售商业主体的连锁超市，可能会形成国有商业、私营商业和外资商业三足鼎立、互相制约的局面。对于中国零售企业来说，在全面开放的市场环境中，能够与沃尔玛等外资商业企业巨头对峙其本身就已经是一种胜利。   
　　2004年底，商务部要求各中心城市及直辖市完成各地区《中国城市商业网点规划》并提交商务部备案。对于一些没有按时完成的中等城市，商务部规定必须在制定这个规划之后才能对外资商业企业的进入予以审批。   
　　有不少业内人士在对这一规定的解读中，认为这一规划更多的是针对沃尔玛这样的国外零售巨头在中国的发展。过去有些地方政府出于相对狭隘的利益原则，为了吸引外资零售企业落户，不惜牺牲本地产业的发展，给予了国外企业“超国民待遇”。比如，沃尔玛进入太原，就事先得到了太原市政府免税10年的允诺，这在商务部看来明显有扰乱市场的嫌疑。   
　　《中国城市商业网点规划》出台后，国外企业先前只要“搞定”地方政府，就能闯入中国市场的现象，将不再有繁衍的土壤。今后，沃尔玛要在中国扩大店面规模，必须面对来自商务部的审查，其中保证中国商业安全是底线。   
　　另一方面，与直销领域的安利公司一样，作为美国商业的代表性企业，沃尔玛已经不自觉地卷入了中美贸易的纷争之中。这使沃尔玛难以左右其在中国继续发展的方向。这些都促使美国式的沃尔玛在中国陷入了一时难以挣脱的困境。   
　　看来，沃尔玛要想在中国继续健康发展，还得与中国的商业文化相协调才是。例如，2005年7月，沃尔玛进驻重庆杨家坪九龙广场。作为重庆市“五大商圈”规划重点引进对象，沃尔玛的任务是盘活重庆九龙坡地区这一商圈。   
　　重庆市商业委员会曾强调“这符合重庆市商业网点规划”，在沃尔玛与重庆市外经贸委谈判完成之后，重庆市商委作为沃尔玛在重庆的具体政府接口部门，负责对沃尔玛进行监管。   
　　接着，在跟沃尔玛的谈判过程中，重庆市商业委员会要求沃尔玛在全球采购中，增加重庆本地的产品份额。毕竟，对于重庆本地制造业来说，沃尔玛是一个很好的出口平台。   
　　重庆市商业委员会还就定期与不定期的商业数据统计问题，要求沃尔玛向它们提供有参考价值的数据。重庆市商业委员会相信，沃尔玛在零售业界的经验值得国内商业企业学习，让沃尔玛进来，就必须让它拿出实实在在的东西让国内企业借鉴。   
　　事实上，当沃尔玛进入一个中国城市时，类似重庆商委的要求已经成为当地政府部门对沃尔玛提出的两个普遍性的现实要求。对中国的制造业而言，沃尔玛提供了一个庞大而纵深的世界性流通平台，这样一个优质渠道也是沃尔玛在中国的最大价值；此外中国商业流通企业的“拿来主义”，普遍需要的是沃尔玛先进的零售技术。   
　　因此，这两个原因也成为沃尔玛与中国各地政府部门在谈判时的主要博弈点。这被大多数人认为是沃尔玛在中国存在的最大理由。但很显然，沃尔玛是不会仅仅希望自己如此简单地存在于中国的。   
　　钟浩威曾在接受记者采访时，讲过这样一个故事：   
　　沃尔玛进入中国时，一度想推行其在美国屡试不爽的购物卡制度。这种购物卡在中国被称为储值卡，根据中国人民银行的规则，储值卡促销在中国则属于非法集资，被明令禁止。直到现在，沃尔玛仍然遵守着中国人民银行的这一规则。   
　　这只是沃尔玛作为“乖孩子”的细节之一。进入中国九年时间以来，沃尔玛在中国几乎是最遵纪守法的跨国公司，在深圳市多次被评为“守法纳税大户”。可是问题在于，与在中国常打“擦边球”的家乐福以及明显有搞商业地产嫌疑的麦德龙相比，沃尔玛在中国却常常处于劣势，这种戏剧性的反差也一直让人唏嘘不已。   
　　行文至此，我要提出这样一个建议：沃尔玛要想在中国继续发展，应该或者说必须要学会做一个地道的中国企业公民，而不仅仅是个“守法纳税大户”式的“乖孩子”。   
第64节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(20)     
　　沃尔玛不光是从中国采购、与中国保持一定距离的美国商业巨人，而要真正融入到中国本土的商业文化中，以与中国商业文化相符的方式在中国购买力较强的城市扩展，迅速将其中国门店增加到远远超过家乐福的数量，从而可以充分发挥其物流的竞争优势。   
　　总之，简单地将中国市场看成是美国沃尔玛的一个分支，只能让沃尔玛离它的中国商业梦想越来越远。从某种程度上来说，沃尔玛的国际化，首先就应该或必须是沃尔玛中国化，因为中国是21世纪最大的市场，这已是不争的事实。   
　　终结美式沃尔玛在中国进行沃尔玛基因再造，这是沃尔玛实现第二个1000亿美元销售目标的不二途径。   
　　（4）如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突   
　　从深层次的意识形态上讲，沃尔玛的商业文化与中国的商业文化，不仅很不相同，甚至是对立的。   
　　在美国，已经有许多社会学家指出沃尔玛的商业文化是适者生存式的达尔文主义。美国的商业经济虔诚地信奉着社会达尔文主义，把竞争视作生存方式的一部分。   
　　其实，这也已成为沃尔玛进入法国等高福利制度的欧洲国家的最大障碍。在中国和欧洲的社会里，社会达尔文主义给一个国家和民族带来的往往是价值取向的扭曲。   
　　沃尔玛已经在不知不觉中成为全球化与社会达尔文主义的集大成者，并不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。   
　　对供应商而言，它们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。例如，中国的金王集团在2004年获得沃尔玛全球最佳供应商的称号，这家公司是为沃尔玛提供蜡烛单品的主要供应商之一。但这没有带给这家企业丝毫的安全感，因为沃尔玛随时可能去扶持它的竞争对手来打压金王，以便从双方的合作中获得更多的商业利益。   
　　（5）如何理顺沃尔玛在中国的供应链   
　　首先要理顺的是：沃尔玛在中国高度集中的采购方式与中国消费者、供应商和物流现状之间的关系。   
　　沃尔玛目前在中国的统一采购配送模式越来越受到中国消费者消费方式的挑战。相对于欧美消费者带有很强的目标性的购物方式，中国消费者则具有很大的随意性。而且，中国各地消费者的喜好也有很大差异性，这都为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度。   
　　看来，习惯了统一采购的沃尔玛，在中国目前的市场现实之下，要入乡随俗，还必须学会更灵活的采购方式。在中国市场，沃尔玛同样希望通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制，门店执行”的政策。但是，这种统一采购模式，显然还不适用于目前的中国东南西北口味过于多样化的现实市场。   
　　相对而言，沃尔玛在中国最大的竞争对手家乐福则显得从容得多。其在中国市场采用的单店管理模式，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，相对于沃尔玛的统一采购配送体系，在中国市场中拥有更大的灵活性。   
　　另外，沃尔玛对商品配送的要求在目前物流很不发达的中国似乎过于严格，规定时间送到的货物超过一分钟都拒不收货。事实上，供应商的物流效率很难达到沃尔玛的要求。   
　　其次要理顺的是：沃尔玛在中国的超低价采购与保持供应商积极性之间的关系。   
　　沃尔玛的采购员们会用袜子需要多少纱线、纱线的制作需要多少成本，来逐一推算出供应商的成本，所以能将价格压得很低。沃尔玛如果发现同类厂家供货更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。   
　　因此，在美国，较大的公司都有意控制沃尔玛对自己商品的采购量，不要超过30％ 的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国供应厂商的注意。   
　　沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”，寻找提供最低廉进价的供应商，把生产供应厂商的利润压到最低是沃尔玛的宗旨，也是其安身立命的根本。在民营经济发达的浙江与广东，沃尔玛发现了保持“天天平价”所需要的所有条件。     
第65节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(21)     
　　下面我们通过几个实例来说明沃尔玛的超低价采购已经受到威胁或至少有潜在的威胁，这很不利于沃尔玛在中国供应链的长期稳定发展。   
　　2004年上半年，浙江宁波慈溪一家规模不小的出口企业，放弃了沃尔玛一张1000万美金的订单，如照这个订单生产，它就要净赔300万元！因为订单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。   
　　说起沃尔玛，浙江绍兴某棉麻印染有限公司的销售人员表情复杂，“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”它们给别家做，一般利润率可以达到10％~15％，但是给沃尔玛做的毛利率只有5％，纯利润率就更低，因此大头都给沃尔玛赚去了。为什么会这样呢？   
　　因为先得从绍兴把布供应给香港的贸易公司（它们才是沃尔玛的直接供应商），价格一般在每米11元~12元人民币，香港公司再把布转到泰国一家服装厂委托加工，最后把成衣（如衬衫）以3美元左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子上涨到30美元以上。   
　　现在，我们来分析一下沃尔玛的完整供应链：成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。   
　　但问题是：既然供应给沃尔玛所获得的利润更低，为什么绍兴这家工厂始终还是没有放弃沃尔玛呢？   
　　道理很简单，沃尔玛的采购量占到了这家工厂30％ 的产量，是工厂最大的客户，所以这种间接的供货关系已经维持了3年多。说到底，还是觉得有利可图，按照该公司近2000万美元年产值计算，沃尔玛一年所采购的600万美元毛利虽薄，但算来也有30万美元，对于一家小厂，这样的赚头也值得忙活了。   
　　浙江绍兴这家沃尔玛的供应商只是一个代表。据专家估计，在中国，类似大大小小的沃尔玛供应商至少有5万家以上。尽管近十年来，沃尔玛在中国开设的门店并没有盈利，但是沃尔玛在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5％~6％之间。   
　　根据我在过去多年给浙江几百家企业做咨询培训时的实地了解，有不少浙江沃尔玛供应商都有类似于这样的“哀叹”：   
　　“与沃尔玛做生意，既爱又怕。成为沃尔玛供应商，生意的确可以做大，但沃尔玛往往是让很多家供应商竞争，把价格压得很低，低得谁都不敢相信。”   
　　例如，素有“饮水机大王” 的浙江宁波慈溪奇迪集团，早在2002年初广交会上，就已登上沃尔玛的采购名单。当时沃尔玛向奇迪下了1亿多美元的订单，产品涉及饮水机和空调。   
　　奇迪集团董事长周奇迪在谈到与沃尔玛的大单时说：“这次与沃尔玛签订的单子金额倒在其次，我们看重的是随着沃尔玛连锁超市在世界各地的布点，我们国产饮水机及空调等家电产品能到达全球更多的地方。”   
　　但是近期，还是由于沃尔玛给的利润太有限了，奇迪又开始与加拿大最大的连锁店商洽谈合作事宜。原本寄望于通过沃尔玛产生的订单份额，现在只好逐步地向全球其他品牌商转移。   
　　在沃尔玛的大蛋糕面前，向来精明的浙江商人多了几许冷静和理智，他们发现，对于想打自己品牌的企业而言，加盟国际大买家的采购网并不适宜。不过，对于绝大多数中小企业而言，依托跨国买家解决销路问题，当好“配角”，还是有“钱途”的。   
　　正如温州某五金制品有限公司的董事长所言：“能获得沃尔玛的供应商资格，就标志着你已经通过了最为严格的供应商资格认证，别的零售巨头自然也会对你放行。”   
　　然而，企业最终必须要盈利，盈利是企业生存下去的营养。当沃尔玛不能给供应商带来实实在在的利润时，可能不是沃尔玛炒供应商，而是供应商炒沃尔玛。任何生意都必须是双赢的，也是相互依赖的，沃尔玛对供应商也存在依赖性，离开了供应商，沃尔玛这一供应链“链主”也只能是徒有虚名。   
　　浙江已有不少企业把欧盟市场放在第一位发展，沃尔玛排第三。因为与沃尔玛做生意，压力实在太大，而利润实在太小了。   
　　尽管格兰仕不愿成为沃尔玛全球最大的微波炉供应商，但更多的中国中小企业仍然希望沃尔玛能够把工厂的某条生产线包下来。面对这样的现实，我们现在探讨沃尔玛理顺中国供应链的问题，又似乎有些杞人忧天。   
　　我认为：   
　　随着越来越多有实力的供应商的相继离去，沃尔玛在中国的供应链会不会出现“千里之堤，溃于蚁穴”的情况？若果真有此可能，还不如现在就开始着手理顺其在中国的供应链。   
　　在供应链中，每一个供应者都是这个链中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链成为一个紧密合作、关系平稳的业务过程，一个顺畅的信息和物品集合过程。   
　　这样，沃尔玛的运输、配送以及通过卫星处理订单等所有优势，才能充分发挥其应有的作用。   
　　供应链是一个完整的网络，离开谁都无法称其为供应链。需要不断地整合与优化，才能使供应链之树常青。而离开了供应商长期稳定、互利互惠的双赢合作，就不可能有供应链的绿树常青。   
　　向沃尔玛学供应链管理   
　　==   
　　结语   
　　==结语   
　　竞争者价值链之间的差异，是竞争优势的一个关键来源。   
　　——迈克尔·波特（Michael E? Porter，竞争战略权威）   
　　沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的世界零售业霸主，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。   
　　通过上述对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它在全球各地的物流配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及稳定双赢的合作伙伴。   
　　而且将来这一切都将被RFID系统集中、有效地管理和优化，从而形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛近年来继续不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。   
　　过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。而沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。   
　　能够做到这样参与到上游厂商的生产计划和控制中去，是因为沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。   
　　沃尔玛的成功经验，对我国相当多的企业来说，可能有点“望洋兴叹”的感觉，单就沃尔玛每台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就很难效仿。   
　　但是我们完全没有理由拒绝加入到由“沃尔玛现象”引发的全球供应链管理系统的建设潮流中去。在中国引起全世界注目的今天，我们也正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。   
　　综上所述，沃尔玛的成功绝不是通过某个人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃尔玛不仅有自己的“秘密武器”，更重要的是它有一支训练有素的团队，并在其创始人山姆·沃尔顿先生的带领下，在诚信经营的基础上，不断地摸索，不断地创新，不断地超越自我，不断地追求卓越。   
　　沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的发展，也在一定程度上拉动了世界经济的发展。沃尔玛的成功经验和不断地追求卓越的态度值得我们每个人、每家企业甚至是每个民族去学习和思考。（完结）

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